新起点深化改革凝聚共识 新思维释放潜力激发活力
朝着“中国建筑旗下最具国际竞争力的核心子企业”奋进
---在2013年全国施工企业领军人物峰会上的发言
中国建筑一局（集团）有限公司 罗世威
尊敬的曹玉书会长，各位领导、各位同仁：
首先谨代表中建一局祝贺“2013年全国施工企业领军人物峰会”取得丰硕成果。下面，根据会议安排，结合中建一局实际情况，谈谈中建一局在转变发展方式和创新经营机制方面的做法和体会，同各位领导和同仁沟通交流。
中建一局组建于1953年，至今已经走过了60载春秋，承建了一大批具有战略意义和重大影响力的国家级重点工程，作为新中国第一支建筑“国家队”、第一支“建筑铁军”和众多行业“第一”的“创造者”，中建一局已经成为中国建筑业发展的缩影和样本。60年是一个里程碑，也是一个新起点。在新的起点上，中建一局将秉承“铁军”传统、弘扬“先锋”文化，以新起点深化改革凝聚共识，以新思维释放潜力激发活力，朝着“中国建筑旗下最具国际竞争力的核心子企业”奋进。
一、以“品牌兴企”深化改革凝聚共识，汇集智慧规划一局未来
企业发展的过程，同时也是品牌价值的积累过程。当前，中国建筑业已经进入品牌竞争时代，要想做大做强并具备长久蓬勃的生命力，就必须通过品牌建设和增值服务赢得客户。我认为，在建筑行业，“品牌”包含三个关键要素：规模、效益与品质，规模的背后必然有效益和品质做支撑，否则不可能做大做强。财富世界五百强排名将营业收入作为唯一的评判标准，足见规模对于品牌的重要性，起码是品牌的重要体现。
中建一局60年的发展史，也是中建一局品牌建设的历史。基于行业特点和自身优势，中建一局提出了“品牌兴企”的发展战略，从“产品美誉、人才队伍、科技创新、企业文化”四个维度入手，致力打造“甲方信赖、用户放心、社会认可”的中国建筑业一流品牌。在产品美誉方面，从高端营销和完美履约两个环节提高产品及服务质量，赢得“好口碑”；在人才队伍方面，持续提升人才队伍的专业化、职业化和国际化水平，不断增强中建一局的人才优势；在科技创新方面，潜心打造能够引领行业发展、服务营销履约、支撑价值创造的技术工艺，为客户提供全产业链的增值服务；在企业文化方面，建设弘扬与时俱进、特色鲜明的先锋文化，以此来凝聚力量、引领发展、彰显品牌。
二、以“三大建设”优化生产关系激发生产力，转换经营机制释放一局潜力
我们认为，施工企业的核心竞争力是项目管理水平，而项目管理水平的体现是项目履约能力、盈利能力和顾客持续满意度。项目的履约能力，体现了品质保障；项目的盈利能力，体现了价值创造；顾客的持续满意度，是品质保障、价值创造的必然结果；三者相辅相成，缺一不可。为有效提升项目管理水平，中建一局确定了以“大项目部、大平台、大品牌”为主线的项目管理“三大建设”。“三大建设”的精髓：一是责权利的统一，强化项目的独立担当能力和总部的资源配置能力；二是规则至高无上，坚持公平正义；三是规定动作不打折扣，底线坚守不讲借口；四是建立统一的评价标准，奖优罚劣。
一是大项目部建设。大项目部制是一种机制转换和制度安排，所有的项目部都必须具备独立完成履约任务的能力，按照大项目部制的规定动作来运作。即便项目部在不同阶段需要公司不同程度的支持，履约管理的核心及责任依然在项目团队。在大项目部制的衡量上，我们坚持以下标准:实行项目目标责任制；项目完全成本核算；项目团队能独立完成项目履约、盈利、创优和客户维护任务；项目团队承担从项目策划、工程实施到工程结算、最后收款的主要责任；优秀的项目经理可同时负责多个项目；等等。所有项目部按照统一标准进行考核评价，做到“固定起跑线、统一度量衡、规范奖惩”，持续提升项目部的管理水平，降低项目部的离散程度。
二是大平台建设。大平台建设，是推进项目管理走向精细化的关键，也是为大项目部营造公平环境的保障，更是提升企业核心竞争力的基础。我们将大平台的建设情况作为两级企业总部能力和水平的直接体现，要求两级企业总部转变观念，将法人管项目建设的重点放在平台建设上，而不是具体事项的审批上，紧紧围绕项目管理主线条开展大平台建设。统一项目管理数据的内涵、采集和报送，确保数据内涵一致、不重复采集、不多头报送，项目上每个数据只报送一次。
三是大品牌建设。大品牌由与项目履约有关的、能够诠释企业管理水平的所有内容组成，包括：有形的内容，即“人、机、料、法、环”有机结合下的工期、质量、安全、现场、成本等有形品牌或实物质量；无形的内容，即以人员素质、决策体系、服务水平、施工工艺、科技含量、标准化、信息化等折射的无形品牌。就算是体量再小、约定标准再低的项目，我们也要守住品牌的底线，对外要得到良好的口碑，对内要创造可观的效益。
当前，中建一局正全面转换经营机制，通过强化“大项目部、大平台、大品牌”三大建设，全面激发项目管理团队的工作热情，通过优化生产关系进一步解放生产力，释放一局强大的发展潜力。
三、以“三个关系”加强制度建设夯实基础管理，通过坚守底线助推一局发展
好的管理制度是企业发展的“助推器”，企业管理要处理好“三个关系”，即目标和方法的关系、结果和过程的关系、底线和文化的关系。优秀的组织和个人，都是“目标不变方法变”，而平庸的组织和个人，却是“方法不变目标变”，企业的战略目标一旦确定，就要坚定不移地执行，决不动摇；历史的选择与传承永远是“以结果论英雄”，实践是检验真理的唯一标准，对于战略的执行，必须从结果中去检验得失与优劣；企业文化的打造，必须依靠底线约束和目标引领，企业要通过底线管理将员工的价值观统一起来，逐渐形成自觉遵守和自觉执行的氛围，进而演变成企业的文化。
一局上下在“三个关系”的深入讨论中进一步解放思想，转变发展理念，达成广泛共识，确立了“集团管公司、公司管项目”的管控模式，明确工程局通过设立、撤并及做大做强子企业来实现战略目标；子企业通过做大做强现有项目部、孵化裂变新项目部来实现战略目标；项目部通过提升履约能力、盈利能力和顾客持续满意度实现战略目标。
一局在厘清不同层级责权利的基础上，梳理优化各层级基础管理，制定了严格的底线标准。底线是必须坚守的最低界限，一经设定就绝不可逾越，一旦逾越就必然受到惩罚。一局正通过坚守底线并不断提升标准，全面加强企业基础管理以此夯实企业长远发展根基。
四、以“业绩导向”建立全方位激励体系，搭建透明公平规则激发一局活力
中建一局始终坚持以业绩导向为选人用人的核心标准，将搭建透明公平的赛马平台作为改革纵深推进的关键。打通人才引进、培养、使用的各个环节，积极营造公平竞争的发展环境。当前，一局已经建立了子企业年度经营目标责任制、贡献能力和发展速度奖励、中建系统排名奖励、项目目标责任制、项目TOP100评选奖励，针对营销和项目管理设立独特的专项奖励办法，研究制订诚信体系考核办法，健全激励机制与渠道，以业绩导向为核心设计覆盖多系统、人本化、全方位的激励体系，引领全体员工追求卓越。
一局在改变发展理念、转变发展方式的同时，更注重底线管心、规则管行的科学发展办法，固化“规则大于一切”的管理理念，规则的制订要求必须透明公平、简单易行、执行有力。通过平台的搭建、氛围的营造、规则的建立，激发子企业竞相角逐、跨越发展、勇争先进活力，追求制度、体系、机制运行下的文化管理。一局鼓励员工上下奉献才智、大胆创新、增长才干，以此打造百花齐放、竞相争艳的蓬勃发展态势，为一局战略目标的实现集聚力量。
中建一局从诞生之日起，就有了“先锋”基因，在发展方式、经营机制、管理手段等领域大胆探索、不断突破，一次又一次地成为了同行业改革的“先行者”。未来，一局人将继续奋进，朝着“中国建筑旗下最具国际竞争力的核心子企业”目标迈进，续写中建一局的下一个60年的新辉煌。
以上是中建一局在转变发展方式和创新经营机制方面的几点做法和体会，不妥之处请各位领导和同仁批评指正。
谢谢！