中国铁建二十三局集团吉林引松项目部架子队建设可以追溯到2016年7月，规范化运行从2017年2月份开始，至今已经三个多月了，经过近段时间的磨合，各项工作正常开展，无论是安全质量、施工进度、还是文明施工以及标准化建设都走在全线十多个标段的前列。三月份以来项目部每月进行经济活动分析，分析数据各部室核对准确且与项目现金流吻合，三、四、五三个月的分析结果均超出预期目标，给吉林引松职工带来了前景和希望，得到地方及业主监理的认可，为企业赢得了荣誉。

成绩的取得来之不易，只有亲身经历过的人才能知道其中的艰辛。2016年的冬天，对于每个吉林引松人来讲，都是一段刻骨铭心的记忆。随着冬季的到来以及人员的变动，整个项目部被一层阴霾覆盖，工地进展缓慢、施工队伍推诿扯皮、职工工作积极性不高、业主监理的不满，一度让项目部陷入危机。在这种危难时刻，公司从大局出发，果断选派有能力的项目经理主持工作，并从公司层面全力支持，增派工作组坐镇指导开展工作，在取得地方及业主监理的理解和支持后，从最难啃的骨头入手，仅用十多天就清理掉最不服从安排的施工队伍，优化了施工环境，吉林引松项目架子队建设开始拉开帷幕。从3月初项目部开始着手各项制度的制定及完善，首先由各部门制定出适合本项目的管理制度，然后组织会议进行讨论，经过多次会议商讨后最终确定项目管理制度定稿，并装订成册分发到各队、各部门及领导班子成员，项目管理从制度上得以保证。

项目部实行直管工班开挖、支护及钢筋加工，采用小班组清包工模式，在保证安全质量的前提下，把人员、进度、物资的管理作为重中之重。

在各队人员配置上，项目部也是费尽心思、精挑细选，最终选择现场管理经验丰富的队长、副队长及技术、安全人员，外聘有经验的施工人员：其中值班人员5人、装载机司机4人、挖掘机司机2人、运输车司机2人、空压机手2人、拌合机手2人、修理工1人、电工2人、电焊工2人、杂工10人共计32人。针对以上人员进行严格管理，并对他们制定专门的管理办法，一旦发现人员不称职或存在磨洋工的现象均及时清除架子队。

在进度管理上，项目部针对各队制定每月的进度计划、明确早会、周例会、每月成本分析会议制度，每周日对各队本周及上周进度完成情况进行通报，督促未完成任务的队伍查找原因，按照日保周、周保月、月保年的原则确保年度计划的完成。同时将各班组人员纳入项目部考核范围，建立绩效考核机制，每月初制定本月施工计划，月底根据实际产值考核，明确奖罚，从而激发广大职工的工作热情和积极性。几个月下来，各队的安全、质量、进度及文明施工等有明显的改观和进步，尤其是隧洞施工七队在谢卫松队长的带领下，进度效益都处在四个隧洞队之首，每周都能超额完成施工任务。

项目物资管理直接影响项目整体运转，一旦材料、机械设备等不能合理有效利用，无形中会造成巨大损失，直接影响到项目经济效益。项目部严抓物资设备管理，每个隧洞队都配置了材料员及库管员，做到有效监管监督。针对工程所需辅材、劳保用品、设备修理费实施队长审核项目经理审批制，同时物资入库验收，抓好数量质量关，严格原材、设备出库手续，完善发放制度。建帐立卡，做到帐、卡、物三相符。对材料、工具、施工机具重点管理，资管理台账按材料、工具、机具分类登记等。每月对各队进行材料节超分析及辅材、电费、设备维修费的消耗分析，保证各项物资均在可控范围内。

对于下步架子队建设管理，项目经理这样说：“鉴于目前管理中发现的一些问题和不足之处，我们必须做到随时发现随时提出来，大家一起讨论解决，进一步提升我们项目整体管理水平，在保证安全、质量的前提下，尽最大努力加快施工进度、减少物资消耗创造经济效益最大化。同时，把优秀的管理经验和心得记录下来，为公司在其他项目建立架子队提供参考借鉴。培养出自己的优秀管理人员和施工班组，这也是我们公司发展所必需的。”

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。吉林引松在架子队及项目管理上还有很长的路要走，但是这个年轻的团队在公司的正确带领下，无惧任何困难险阻，勇往直前，将继续谱写新的篇章。