重庆黔江区，距离重庆300余公里，是渝、鄂、湘、黔四省市的结合部，素有“渝鄂咽喉”之称，地处武陵山脉腹地，山雄水秀。乌江第一大支流，土家语为雄秀之意的阿蓬江，北起湖北，冲破崇山峻岭，在黔江形成陡峭的峡谷地貌。虽身处安静的盆地周山区域，黔江的发展之心却不平静，近五年来全力实施“大通道建设”战略，即将成为一座新兴的综合交通枢纽城镇，市场前景广阔。
2012年1月，中铁十三集团公司中标总投资18亿的重庆黔（重庆黔江）恩（湖北恩施）（重庆段）高速公路。这是重庆高速集团创新发包模式，尝试由承包方采用施工采购总承包模式（也称pc模式，“交钥匙”工程）建设管理的第一条高速公路。这种模式的特点是：全线只设一个标段；传统公路建设中业主与监理的大部分管理行为由总包方代替履行，也称为“小业主大承包”；总包合同价格变更可能性较小，多数工程建设中不可预见的风险由总包方承担。与传统施工模式相比，PC模式下，总承包单位以项目管理为核心，能有效地对质量、费用和工程进度进行综合控制，对发包方十分有利。而对于承包方来说，则机遇和挑战并存，既是提升管理水平的机会，同时面临管控风险的巨大挑战。
黔恩高速公路重庆段地处黔江境内，山高谷深，绝壁对峙。标段内桥梁14座，其中控制性工程特大桥二座：全长1569m的月亮山大桥绕城而走，施工征拆协调难度非常大，全长875m的阿蓬江大桥横跨160多米的阿蓬江江面，距离江面最高处110多米；全长480米的擦耳岩大桥设计线路攀崖掠过，异常险峻。隧道8座，其中控制性工程特长隧道仰头山隧道5.4公里，包含溶洞、暗河等多种复杂地质条件。黔恩枢纽互通三跨已经通车的渝湘高速公路，安全风险非常高。全线桥隧占线路比例63％，多数线路形成桥连隧、隧连桥、隧连隧的隧道群、桥隧群，地形险恶，施工组织难度较大。
黔恩高速公路是构建重庆黔江区武陵山综合交通枢纽的重要支撑项目，是联接渝湘和沪渝两条高速公路、渝怀和万宜两条铁路，也是重庆市渝东南地区的一条快捷通道。同时，黔恩项目是重庆高速集团的独资项目，也是重庆“新千公里”高速公路建设的排头项目，业主有意将黔恩项目打造成样板项目，为后续工程提供管理经验，为此黔恩项目受到重庆高速公路市场各方高度的关注和重视，重庆高速集团副总经理钟宁曾说：“黔恩公路二十公里虽然短短的，但黔恩市场的前景是长长的”。
面对高速公路发包新模式的新形势、三公司史上高速公路项目最大的投资额、复杂地形下的施工组织难度挑战，十多年来一直转战川渝市场，承建过川渝市场十余条高速公路，具备较多成熟专业人才和施工经验，实现区域经营稳定发展并在川渝市场已树立了良好的市场形象和口碑的三公司重庆公司勇挑重任，接过了总承包方的担子。股份公司川渝指挥部根据区域发展战略指导思想，协调同样转战于川渝市场的兄弟单位：十四、十六、十七、十九集团四个单位参建，形成股份公司大兵团协同作战的态势。股份公司川渝指挥部和集团公司川渝指挥部在黔恩大兵团作战过程中多次莅临现场督战指导并协调解决协作中产生的具体问题。
三公司董事长兼总经理王德志亲自参加了黔恩公路的开工仪式，对黔恩公路寄予厚望，并提出了要求：要全力以赴，精心组织，把黔恩高速建设成一条生态路、绿色路、优质路、和谐路、安全路、放心路，维护十三局集团在川渝市场的形象；总包部要和各兄弟单位紧密配合团结协作，积极履行总包的职责职能；由十三局集团施工的五分部各项工作必须做到前列水平，做出表率。重庆公司经理吴素清要求：要把黔恩公路建设重庆市场的样板工程；要以黔恩公路为依托，提升各项工作管理水平；要以黔恩公路为平台进一步培养和锻炼管理人员的综合素质和能力。
规范管理模式统一协作步伐
当一个经济体内的数只力量在同一区域重复劳动密集型生产时，为了整合资源，提高管理创效水平，既竞争又合作的大兵团作战式的产业集群将成为主要选择。然而，企业集群必须要有能够协调共同行动的方法和公认的联合决策机制。
作为总包单位的十三局集团在黔恩上场初期将独立标段划分为五个分部，每个分部均有3个多亿的产值目标，分别由十九局集团、十六局集团、十四局集团、十七局集团、十三局集团施工，房建、机电及路面等由中铁十三局负责施工。虽同处于股份公司企业文化系统内，各大局的管理模式基本趋同，然而由于各大局在多年实战中也积累了特有的自身的企业文化特点、工作方法和经验，对某些具体问题会产生不同看法和工作思路。在美国西部的大平原，牛仔们在夜间会将他们的马匹拴在一起，因为他们知道每匹马都将会朝不同的方向拉，而这整群马只能停留在原地。企业联盟群落也是如此，需要一个完善的治理结构来统一思想、方向和目标。
基于对总承包管理模式的分析，十三局集团建立健全总承包及分部组织机构，设立总包部，下设五个分部，构筑了“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”的运行机制。为了达到“管理模式一致、管理标准一致、利益目标一致、协调步伐一致”的目标，时任副指挥长，现总体负责项目的朱宝权亲自组织，完善了黔恩项目管理建设的制度体系，明确了制度化、程序化、标准化的管理建设方针，出台《黔恩项目管理制度汇编》。《汇编》汇集了重庆公司在高速公路市场多年累积的工艺、标准、流程以及项目各项管理的经验，蓝本一出，便得到业主的充分肯定。制度办法明确了指挥部、项目分部的职能，明确了目标，统一了步伐，同时建立月联合检查制度以及一系列奖罚制度，从源头上规范了各分部的管理行为，为有效管控建设过程中的各种风险建立了有力的保障机制。
施工组织方案是项目科学组织管理的源头。总包部充分发挥兵团协战的功能，与各分部细化分工，总包部负责宏观整体施工计划，制订节点目标，统一标准要求，各分部负责分项工程的具体施工方案。黔恩公路虽然地形陡峭，然而控制性工程如枢纽互通的高空现浇梁施工，阿蓬江特大桥的江上悬灌梁施工，月亮山的独柱高墩施工，仰头山地质风险条件下的施工从企业内部来讲都是较为成熟的施工工艺。但是他们为了确保打造一个样板工程，让业主放心，让政府放心，不断优化和细化施组方案，从最初的39页的初稿，历时七八个月的反复评审，增加到最后的500多页。在具体组织施工中，他们遇到了各种难题，在陡峭峡谷中施工，几乎没有营建场地，他们开山凿路，设备上不去就人工一点点凿出便道；梁场没场地就填谷开山；架梁机施展不开就迂回路线；经过集思广益，他们克服了各种不利地形，攻坚克难，确保了整体施工计划的工期进度，展示了大兵团作战的实力。
总包部通过主材集中招标采购，资金统一管理、监控，内部资源相互调剂等管理措施使总包部与各分部形成一个管理整体，保证了工程的进度、质量和安全。各参建集团在施工管理过程中，大都能以项目整体利益为重，实现了统一声音、统一行动，赢得最优化的资源配置、最低廉的施工成本。同时，他们在具体工作中互相吸取优势，融合各家之长，提高了管理水平。例如一分部的模板采购买租比例科学分配，二分部的城市文明施工独有特色，四分部安全文明施工方面考虑周详，五分部发扬“争先进、争一流、争第一”的集团文化，在进度、安全、质量等各项工作齐头并进位于前列。通过彼此的经验融合，各分部的综合管理水平都得到了提升。
他们在协同建设黔恩公路时也从各方面体现着社会责任。黔恩公路线路设计基本是沿黔江镇绕城而走，最远的线路距离城区也只有7、8公里，文明施工对十三局的形象有着直接的影响。总包部从上场就统一了全线企业文化建设以及安全文明施工标准，各分部在历次联合迎检中都得到了地方各级领导的好评。基于黔江山清水秀的自然环境，总包部从上场就提出“把黔恩公路轻轻放进大自然”的环保目标，为此，项目的运输车辆在进入城区道路之前都要逐辆冲洗干净，便道及时洒水防止扬尘。基于当地居民在陡峭的山崖上散居的特点，他们累计修建崖上便道17公里，在创造施工环境的同时，便利了山民的交通出行，造福了当地百姓。根据当地居民聚居山区，水源以天水为主，在干旱时期常常遇到水池无水的困境，他们与地方政府共同出资出力修建十余处水池，并从自己修建使用的水池无偿送水给当地村民使用。处于设计安全的考虑，将部分桥梁的独柱设计变更为双柱施工，为了治理山体滑坡地质灾害把山体上施工的桥梁桩基变更加长，部分路基施工考虑附近民房安危变更增加抗滑桩。在总价包干模式下，这样的变更实际上对项目成本控制十分不利，然而出于对工程质量、安全施工以及社会责任高度负责的态度，他们宁可牺牲一部分利益，也要保证工程安全质量，体现中字头国企履行社会责任的风范，和谐了路地关系，赢得良好口碑。
经过一年多的运作，黔恩项目自2012年3月进场施工以来，在股份公司川渝指挥部的支持下，集合股份公司五个兵团的优势，十三局集团作为总承包部充分履行管理协调职能，各参建单位积极配合、通力协作，在全体参建者近2000余中铁建员工的拼搏努力下，经历了“在过程中摸索、在碰撞中融合、在矛盾中协调、在协作中强大”的成长历程，项目进展良好。重庆高速集团李祖伟董事长、许仁安总经理对黔恩项目的总承包施工模式给予了充分肯定，确信中国铁建能够把该项目建成“标杆”工程。#p#副标题#e#
发挥总包作用强化风险管控
在全面实施质量终身制、安全成本日益增高、工程建设中不可预知的因素越来越多的今天，对于施工总承包项目而言，安全、质量和效益都存在着较多的管理风险。在施工总承包管理模式实行总价包干，施工过程中的设计变更在总价中一次包死的情况下，建设中的成本管理的重要作用更加凸显出来。
成本管理的人员配置方面，公司在川渝区域项目抽调配置精英骨干人员并最大化精简管理人员数量，项目主要领导成员和主要职能部室身兼总包部和五分部双重管理职能，人员的精简催发了管理人员的高效工作，节约了人力成本。施工总承包管理模式实行总价包干，施工过程中的设计变更在总价中一次包死。项目除了在管理出效益上下功夫之外，本着不降低标准和安全节约原则，从优化施工组织设计方案上下功夫节约施工成本，目前已发生总包价内的负变更金额1100万元。他们还从其它方面想尽办法节约成本，例如营建工作在满足合同要求的条件下精心选择场地，与地方就互惠互利的条件反复谈判，将租地费用从预计的三十万左右降到两万元，在营区建设时对板房面积精打细算，科学规划，合理使用，建设前反复审核规划图，在满足员工工作生活需要的前提条件下确保不出现浪费现象。他们借助信息化管理平台，实现合同、变更、计量支付的信息化管理，特别是扩增了项目资金支付管理系统，通过网上支付审核流程，为资金和成本管理搭建了一个有效的管理平台。
安全质量管控是黔恩项目的重要工作。安全是质量的保障，质量是安全的前提。安全方面，黔恩公路项目以创建“平安工地”为平台，提出了“安全无小事，平安大如天”的口号，他们完善体系制度，加强安全培训，严格安全交底，开展每月安全隐患整治活动，监控各分部每周自查自纠，形成项目全员参与的良好局面。他们严格要求施工人员做到“四个不准”，即：不经培训不准上岗、考试不合格不准上岗、无签安全责任书不准上岗、身体不适者不准上岗。强化对“三违”和安全不放心人员的管理和教育。他们针对各分部间质量安全管理水平差异化问题，开展十八个质量安全专项治理活动，通过责任分组、循环检查总结等方式逐步解决各分部之间的管理差异化问题。而数控钢筋机、钢筋间距定位器、钢筋笼卷笼系统的推行和高墩钢管脚手架的规范搭设都强化了施工安全质量管理，确保黔恩项目工程质量和施工安全处于可控状态。
由于重庆公路市场实行信誉评价制度，每季度进行检查，年终进行评比，评价结果直接影响公司在重庆市场的投标资格。在采用扣分制的检查中，黔恩项目经过计算，平均每次检查每个分部每次检查扣分不能超过1.2分，才能达到B级以上的目标，要实现这个目标压力是很大的。根据项目管理模式和管理资源配置的特点，项目制定了符合现场实际需要的质量分区负责制、现场巡检制、经验交流会、首件工程制等质量管理制度。他们与各分部建立起“施工管理月联合汇检”制度；与监理公司联合实施现场巡检、重点工序旁站制度；与业主共同研究制定了以总承包额为基数抽取1%作为奖励基金，实施月汇检、季兑现的施工总承包管理奖罚制度；与重庆市交委携手建立“创建平安廉洁工地示范点”实施办法；印发安全、质量小册子让现场管理人员随身携带，随时掌控《强标》的执行情况；在施工中从细微入手，对工程质量和施工安全紧抓不放。施工过程中做到“三检”、“三控”、“三配合”，“三检”即工前检查、工程检测、工后检验;“三控”即“施工工艺控制、原材料控制、配合比控制”;“三配合”即“配合监理现场检查、配合设计现场勘测、配合业主现场管理”。从机制体制上和具体管理上确保了项目质量信用管理有序可控。
他们适时开展大干120天劳动竞赛，将安全、质量、进度、文明施工纳入竞赛考核体系，任务计划分解到每周，每半个月开一次工程例会，汇报分析前两周的工作情况以及存在问题并现场敲定解决方案，第三周开始检查整改落实情况，第四周通报奖罚情况。通过对密集的监控促进现场安全质量可控，加快施工进度。在竞赛中，总包部垂直管理的五分部各项工作发扬“三争”精神，年累完成产值超出计划400万，各项工作位于前列，起到了模范带头作用。
通过各种有效有力的措施，黔恩项目自上场以来安全质量监控得力，在2012年度信用评价以总分84.6的成绩获得B级，2013年前三个季度在每次检查中工程质量一次抽检合格率都达到93％以上，得到市交委质量安全监督局的好评。2012年度完成产值2.4亿元，完成了年度指标。2013年计划完成产值7.8亿元，截止到7月底已经完成3.7亿元，正稳步实现着业主的工期目标。重庆市交委副主任乔墩在检查中说：十三局各项工作管控措施得力，把黔恩路交给你们干是放心的。
突出人本管理打造精英团队
黔恩项目总包部管理人员，来自于三公司重庆公司的精英骨干，重庆公司区域发展多年形成了特有的人本文化氛围。黔恩项目同样如此，他们突出人本管理，打造出一支精英管理团队。
常言道，火车跑得快，全靠车头带。毕业于1998年重庆交通学院的总包部常务副指挥长兼五分部项目经理的朱宝权，曾担任五个项目的项目经理，负责总包部全线施工管理指导工作以及五分部全面工作。作为项目主管领导，项目部每天一早第一个不见的人就是他，不是去工地就是与上级单位沟通，深夜最晚回来的还是他，一天到晚电话不停，这个还没撂下那个就等着了。在现场上，他布置工作雷厉风行；在班子成员眼里，他是个温文儒雅的“儒将”；在员工眼里，他是个平易近人的“兄长”。他常常用仁爱的胸怀体恤员工的辛劳；有一次，他找业主单位沟通计价等方面的问题，加班到凌晨四点才回到项目部，看到计划部还有人加班，马上告诉员工不要熬了，赶紧回去休息，而他自己却仍然加班到不知几时。他常常在繁忙的工作间隙向员工问寒问暖，交流感情，为员工排忧虑、解难题。员工在工作和生活上遇到什么烦心的事第一时间就想给他打电话倾诉一下。然而他对家庭却疏于关心，女儿假期来探亲，他却忙于工作没空理会。2000年毕业于西南交大的总包部总工程师兼五分部总工程师刘世勇负责全线施工组织总体设计、施工方案变更设计、总体施工计划制定以及督导、全线质量监控以及五分部技术全面工作。他因为无比的敬业精神和常年的伏案工作，积劳成疾。在生活中他和蔼可亲，宽以待人严于律己担；而在质量监控中他是个黑面包公，常把作业人员教育得心服口服无地自容。问到他为何在身体不适的情况下还坚持在责任重任务多的总工岗位上，他说作为一个总工看到一个项目从设计规划到逐步成规模是一件很有成就的事。作为项目领导，他们以才服人、以情感人、以德昭人、以廉勉人，带领着团队勤奋努力，不辞劳苦，脚踏实地的开展工作。
黔恩项目是一个“老中青女”结合的团队。一批50、60后“老黄牛”在一线以其强烈的责任心起着表率作用：年届66岁，曾担任四处处长职位的集团公司副总工程师，黔恩项目总包部指挥长赖宗民具有丰富的管理经验，工作认真，积极发挥控制、协调、服务职能，为全线施工生产顺利配合推进做了大量具体工作，赢得业主良好的口碑。他常挂在嘴边的话就是：企业利益高于个人利益；社会责任高于个人利益。生于1959年，具有33年政工经验的王占杰负责全线临时用地、红线扩征用地的报批、征用，涉及区镇级别以上的地方关系协调以及五分部征地拆迁、地方协调具体工作，每次用地报批都要经过八九个单位审批，历时一个月左右。他不辞辛苦，全力协调，把十分艰难的征地拆迁工作组织的有条不紊。生于1961年，历任近二十个项目的工程师和总工程师，具有33年技术经验的李景荣担任五分部项目副经理，主要负责控制性工程特长隧道仰头山隧道的现场管理工作，从2012年5月到黔恩，便一心投入现场，修建便道、钢筋加工棚、拌合站，在主管仰头山隧道期间遇到两次溶洞，以丰富的施工经验采用科学的施工方案安全度过危险段，保证了隧道现场施工顺利推进。生于1956年，具有近四十年工作经验的五分部项目副经理王志林是个急性子，分管两桥两路基一梁场将近4公里的线路；无论风吹日晒，天天都要上工地看一遍，项目部没车的情况下就坐公交车，顶着烈日步行七八公里从头看到尾，现场查出问题就马上责令现场整改，严厉处罚并对一直监督到整改闭合为止。生于1960年，工作34年的范厚翔负责全线宏观安全管理以及五分部具体安全管理，他时时感觉如履薄冰，以高度的责任感时刻注意现场安全隐患苗头，用他自己的话说是，管安全越管胆子越小，最怕晚6点之后有电话，每当听到有救护车路过，就马上给那个方向的分部打电话询问直到确定没事才能放心。正是这些“老黄牛”身体力行的给年轻学员树立了高度负责，吃苦耐劳的榜样。
“老黄牛”也带出了一批“小黄牛”，2010年毕业于四川交院道桥专业，曾担任厦深项目做桥梁技术员的刘志刚，来到黔恩项目就一心扑在仰头山隧道，天天骑着摩托上工地，日复一日呆在隧道里，对隧道进展的情况了如指掌。他又是个憨厚热心的人，办公室有些体力活儿像要搬运个桶装饮用水了，第一个想到的就是他，他总是乐呵呵地就去帮忙。测量班在隧道里需要人搭把手，他早已忙前忙后的给干上了，这让其他分部的测工都很羡慕。有些年轻的技术员积累了些施工经验就跳槽了，而这些对他似乎毫无影响。同事们都说，他不像是头脑活跃的“80后”，他更像个踏实肯干的“70后”。2010年毕业于西华大学物流管理的物资部主管刘成是个头脑灵活的多面手，既能做好主材的宏观调控，又能把物资采购原始凭证、账目做的细致认真，既能对物资采购各种环节想出各种节约创效和监控流通的点子，又是个项目部的电脑专家。而2007年毕业的技术干部出身现任安全部部长的邸昂是个责任心强的完美主义者，他在安全检查前会因为压力而失眠，也会经常反省自己的工作主动征询领导的建议和意见以进一步改进。毕业于2010年道桥专业的焦少伟最初被安排去做实验工作，因为技术部缺人又改回做技术，哪里需要哪里搬，作为路基技术员他对现场了如指掌，代价就是晒得不像是个亚洲人，加上人比较瘦，于是在参加总包部篮球比赛时，被业主监理的外援队伍议论：“这是哪儿来的民工？”如此种种，一批敬业又可爱的“80后小黄牛”们在黔恩项目已经诞生。
除了老黄牛小黄牛，黔恩项目还有一批夺目的巾帼女将同样挥洒着她们的智慧和热血。工程部副部长董春杰，业务过硬，内业资料在质监站每季度检查中都得到好评；计划部副部长李秀平，工作责任心很强，经常不辞辛苦跑工地核对工程量；曾做过测量班长的于丽，她有着干练直爽的性格，无论在什么岗位都吃苦钻研，做到业务熟练精通；财务部部长朱丽鲜，热情爽朗，具有多年财务工作经验，业务水平较高；综合办公室主任蔡小红，负责总包部后勤接待、通知上传下达、全线宣传报道等工作，由于黔恩项目备受关注，各级领导检查的频率之高是前所未有的，她始终保持着极强的服务精神有条不紊地应对好各种工作压力，她的辛苦有目共睹，得到了各级领导和项目部上下的一致好评。
黔恩项目为何个个都能成为精兵强将呢？答案是：项目的人本管理文化使然。项目经理朱宝权积数个项目管理经验，坚持奉行“置能力素质影响于权力影响之上、置人本情感关怀于规章要求之先、置团队率先垂范作用于理论说教之前”和“制度约束，强化管理，以人为本，和谐自然”的管理理念，把现代企业管理与项目人本管理有机融合。他们为员工配备全方位文化、体育、生活设施，每季度发放一次牙刷、牙膏、卷纸、洗发精、沐浴露等日常生活用品。员工食堂做到饭菜卫生可口，员工宿舍达到宽敞明亮。经常组织开展各种活动，节日举行文体活动，平日开展周末一日游；既体现了单位的温暖，也凝聚了人心。在项目部中，他们相处融洽，犹似一家人。人文关怀的环境打造出一个吃苦耐劳，敢打硬仗的精英团队，他们即使在繁重的工作压力下，也会化压力为动力，怀着愉悦的心情攻坚克难。这样一支团队，承担了总包部对下管理、五分部对下指导的双重职能，相较之前干过的项目，翻倍增加的工作量没有让项目部的管理人员望而却步，反而带着学习和挑战的勇气迎难而上，任劳任怨地履行总包部和分部双重职能，各项工作都做到了前列水平。
黔恩高速公路项目自2012年3月上场以来，受征地、拆迁等因素影响非常严重，直到2012年7月份才展开大面积施工，实际真正施工时间只有一年多点，目前开累完成投资6.11亿元，占项目总投资的35%，各项工作开展有序可控。巴山蜀地，四大名著三国演义一半的故事都发生在重庆境内，在不断发展市场环境中，他们拒绝三国鼎立，提倡桃园三结义，兄弟集团联盟，在巴郡黔江，阿蓬江上发挥大兵团作战的优势，为打造企业未来美好的明天而孜孜不倦地奋斗着。