中铁十八局集团公司2004年中标的沙特南北铁路CTW200标段，战线全长460公里，铺轨516.5公里，投资5.24亿美元，是我局当年海内外中标的投资规模最大，建设规模最宏伟的项目，也是我集团以第一承包人身份直接面对业主的第一个海外项目。项目部针对南北铁路点多线长、管理跨度大、施工条件差、构造物均布和一线所需人员多的实际，沿线组建了8个架子队，切实解决了海外劳动力不足问题、国内工人成本昂贵问题、中外劳务和谐组织管理问题。
项目部从战略高度出发，结合工程实际情况确立了“管理有效，监控有力，密切协作，运作高效”指导方针建立架子队。架子队由队长、副队长、专职工程师、测量员、试验员、计量员、采购员和工班长及架子工组成。所有岗位人员都须经过岗位培训合格后持证上岗。其中：队长1名，由富有施工和管理经验的职工担任；副队长1名（兼安全管理），由富有施工和管理经验的职工担任；专职工程师1名（兼质量管理），由富有工作经验的职工担任；测量员2名，由学测量专业和具有一定施工经验的职工担任；试验员1名，由学试验专业和具有一定施工经验的职工担任；计量员1名，由具有一定工作经验的职工担任；采购员1名，由有责任心，品德良好具有一定工作经验的职工担任；工班长（若干），由具有一定施工经验，有较强管理能力的中国籍工人担任；架子工（根据工程规模招收人数），以1+9的模式搭配，即1名中国籍工人搭配9名外籍工人组成一个班组。
招收架子工时注重把好“三关”，即：架子工录用关、劳务合同签订关和管理人员选配关。对于中国籍架子工的招收，项目部选派专人到国内劳务输出大省（如四川、山东等）直接面试招聘，并遵循如下原则：1、在国际公司人力资源部的监控下进行；2、每位被招收的工人必须有担保人，集体招收的可由该村村委会担保，内部职工推荐的由该职工担保；3、工人全部为男性，年龄在45周岁以下，初中及以上文化水平、身体健康（查健康证），思想素质积极向上；4、具有一定工作经验者（如钢筋工、模板工、混凝土工、机械维修工、工程车驾驶员等）和会基本英语交流者优先；5、公司内部职工推荐的符合上述条件的工人优先；6、对符合上述条件的且志愿到国外最少干2年以上的工人直接签订劳务合同，明确基本工资、年最低收入、福利待遇、差旅费、签证体检等费用的承担及在国外发生的各种事故的处理办法和责任分配等。
对于外籍架子工招收，项目部同样选派专人到劳务输出国（如印度、巴基斯坦、孟加拉等国）直接面试招聘，并遵循如下原则：1、在国际公司人力资源部的监控下进行；2、工人全部为男性，年龄在40周岁以下，身体健康（查健康证）；3、具有一定工作经验者（如钢筋工、模板工、混凝土工、机械维修工、工程车驾驶员等）和会基本英语交流者优先；4、对符合上述条件且志愿到国外最少干1年以上的工人直接签订劳务合同，并明确月基本工资、差旅费、签证体检等费用的承担方及在工地发生各种事故的处理办法等。
南北铁路从企业的改革与发展、整体与局部、长远与近期目标来考虑架子队的建设问题，坚持集中和谐管理、统筹规划安排、科学合理组织、稳妥完善推进的原则对架子队进行管理，以促进架子队适应各种项目建设规模和标准化管理的要求。
（一）建立个人信息档案库，对架子工进行全面有效管理。把中外架子工的个人信息以建档的方式保存，并由专人管理。档案信息主要包括：国籍、年龄、担保人、有效证件、工种、特长、安全教育培训记录、质量教育培训记录、工资发放记录、日常工作表现等。
（二）建立持证上岗制度。对于招聘的各类架子工，都要组织开展岗前专业培训并经考核合格后方可持证上岗;对于从事技术工种或特殊工种的，统一组织培训或委外进行培训，待取得相关职业资格证书或特种工作业证书后方可上岗。
（三）集中管理，统筹安排施工任务。按照“专业化队伍、规范化管理、机动化用工、标准化建设”的要求管理架子队。施工现场所有劳务作业人员全部纳入架子队统一集中管理，由架子队按照施工组织统筹安排作业任务。在确保架子队主要组成人员稳定和完整的前提下，根据施工组织安排及工程进度，适时调整作业班组用工数量。架子工在工班长的带领下进行作业，确保每个工序和作业面有工班长、技术员、安全员（副队长兼）跟班作业。
（四）对架子工进行岗前教育培训。上岗前要对架子工进行教育培训，主要包括安全意识培训，质量意识培训，团队意识培训和自我管理培训。岗前要严格审查每个工人的思想素质、身体素质和安全意识，考核合格后方能上岗。做到安全质量与施工生产同部署、同检查、同落实、同考核、同奖罚，并做好记录。引导架子工在施工生产过程中加强团队合作与协调，高标准严要求自己，把“只有完美的团队，没有完美的个人”的理念贯穿于施工生产的全过程。同时，指挥部为架子工编制下发了《操作手册》，以进一步巩固培训效果和提高现场施工作业水平。
（五）建立完善的技术交底制度。每道工序开工前，由分部技术负责人就工程作业的技术要点、工序把握和重要安全质量环节向工班长进行书面技术交底，工班长在实施作业前对班组作业人员进行相应的口头和书面交底。同时，坚持上道工序未检查验收通过不得进入下道工序施工的原则。
（六）及时支付劳动报酬，提高架子工对企业的信任度。一方面要根据架子工出勤记录和工时，按照劳务合同及时足额发放月度工资。另一方面，实行动态支付架子工的劳动报酬，家里有困难的可以预支工资，以增强架子工的对企业的归属感、认同感和亲近感。同时，分部领导利用架子工休息时间，不定期的召开座谈会，与他们谈心，了解他们的困难，并帮助解决以逐步提高架子工对企业的热爱和拥护。
（七）有效开展劳动竞赛，调动架子工生产积极性。给架子队及时下达月度生产计划，并经常开展以安全、质量、进度、文明施工为主要内容的劳动竞赛活动，每月对各架子队进行工作绩效评比考核，并以评选“先进班组”、“优秀架子工”、“优秀外籍劳务”等手段，给与精神加物质激励相结合的办法调动架子工的生产积极性。这样，通过劳动竞赛将工作绩效与个人收入紧密挂钩，不但给企业创造了进度和效益，也给个人带来额外的收益。
（八）以人为本，和谐管理架子工。首先，要一视同仁对待架子工，在生活食宿安排上，配置与自己职工一样的架子床，配发一样的工作服、安全鞋和饮用水，并定期增加营养餐，发放常用药品，与自己的职工同吃、同住、同劳动、同学习、同管理。其次，贯彻“人格上尊重、业务上培养、生活上关心、权益上保障、荣誉上共享”的以人为本理念。与架子工共同开展和谐的学习和娱乐活动，节假日积极开展送温暖活动，逐步培养架子工的热企爱企的主人翁意识。最后，根据架子工的工作能力和工作需要，适当调整其工作内容或者工作轮换，避免因长期从事单一、重复性的作业导致工作积极性下降情况。
总之，要以以人为本的理念，构建和谐架子队，使架子队长期保持既有短期攻坚战能力，又有敢打持久战的信心，所谓“召之即来，来之能战，战之必胜”。
南北铁路建立架子队取得了如下成效果：
（一）有效保障了自主生产和经营能力。南北铁路架子队管理模式有效保障了项目自主施工生产和经营能力。指挥部可根据实施性施工组织设计（P6）和工程进展情况，适时动态调整班组作业任务及各种资源配置，确保了人员结构调整、材料设备配置始终处于最优化和能发挥其最大潜能状态，从而保证了从人员安排、设备配置、材料供应、施工进度和工程安全质量等时时刻刻均处于可控状态。
（二）以包代管的现象得到彻底消除。组建架子队以后，南北铁路指挥部的作用是总体协调，宏观控制。各分部则把主要精力投向了各个施工作业面，以具体协调和微观控制为主。通过这种减少管理跨度的扁平化方式提高生产效率、争创最大效益。也充分发挥出了各级管理人员、技术人员的作用，把架子队的灵活机动性，施工专业性，危机时刻的突击性充分带动了起来，只要具备施工条件，就能迅速形成施工大干，这与以往外协队伍常常在施工关键时刻“逼宫”相比，架子队能在关键时刻冲得出、顶得住、打得赢，给项目管理带来了无比的便利和优势。
（三）安全质量和进度得到了有效的控制。南北铁路指挥部坚持开展全员、全过程、全方位的质量管理工作，严格工程施工中各环节、各部位和各工艺流程的质量要求，严格各工序班组质量责任交接，实行“上道工序对下道工序负责、下道工序对上道工序把关”的终端责任制，提高了质量自查、自检、自控能力。并要求每个班组必须有一个受过培训的安全质量监督员编入了班组，在班组长的带领下作业，使架子工的作业行为随时受到现场安全质量人员的监控。
（四）施工成本得到了有效控制。通过对架子队架子工人数进行有效控制或调整其工作任务，提高工作效率，最终达到了控制工费的目的。由于安全质量有序可控，杜绝了质量返工和安全事故，也大大节约了施工成本。南北铁路项目开工以来，每个架子队均能超额完成项目部下达的施工生产任务，取得了良好的经济和社会效益。
（五）树立了企业良好形象。由于架子工长期与正式员工一起工作生活，员工遵章守纪的好风气为架子工做出了榜样，使架子工的自我管理能力、安全质量意识、团队意识、工作的积极性和责任感会都有所提高，工作效率也随着明显提高，加上项目部对架子队实行标准化管理，坚持架子工与正式职工统一食宿、统一服装、统一标识，展示了企业员工良好的精神风貌。把创建文明工地与搞安全、质量、进度有力结合起来，树立了企业良好的形象。
虽然，南北铁路对架子队的管理还存在许多不足，但我们一直根据架子队在管理过程中暴露出的问题及时进行分析研究、总结经验和继续提高，为实现企业又好又快发展继续努力。