近年来，伴随着国家铁路建设市场的发展，引进的分包、大包队伍管理模式的弊端不断显现，工程质量下降，安全事故频发，队伍工薪拖欠导致群体事件，甚至出现个别大包在施工质量上动手脚反而以此为据来举报要挟项目部等现象时有发生。为有效规避风险，确保项目质量、安全、进度受控，树立良好的企业形象，中铁七局三公司决心在广大铁路项目成立三个隧道专业施工架子队。
成立专业架子队，一是有利于打造自身的施工队伍。施工企业发展应该有自身的施工能力，长期依靠“包工头”，会逐步失去企业发展的根基，始终不能摆脱项目施工受制于人的窘境。二是有利于维护企业形象，防范经营风险。组建专业化架子队，容易实现施工现场的各项标准化，制度的执行力也能够得到保证。以前，“包工头”为了利益，采取的都是提高劳动强度，减少直接成本投入，降低安全措施费用，压低人工费等方式谋取利益，尤其是恶意的欠薪经常造成劳务工人与企业的纠纷。三是有利于实现架子队与劳务工双赢发展，稳定劳务队伍。分包管理方式虽然能够减少项目部管理人员数量、降低管理成本，但是在管理过程中又大大增加了其他间接费用。包工头往往为了降低成本费用提高生产利润，肆意压榨克扣劳务工工资，损害劳务工利益，从而打压了劳务工的生产积极性。实现架子队管理模式后，能够撇清大包工头，从而将工资直接发放劳务工，提高了劳务工待遇，从而实现与劳务工双赢的局面。
项目部在前期三个架子队任务划分过程中，主要根据广大项目点多线长、桥隧相连、中小隧道较多的工程特点。以隧道为主，与隧道相连的路基附属和桥梁交由架子队施工；其余路基、桥梁工程由项目部直接进行管理。这样有利于实现资源合理配置，减少前期投入和中途转场费用，保证工期顺利实现。为了理顺关系、便于管理，项目部根据工程特点制定了具有针对性的架子队管理实施细则。
一．成本管理。
为了规范项目部、架子队成本管理工作，架子队合同管理采用综合归口以项目部合同部管理为主，各架子队队长、总工管理为辅，综合管理与分级管理相结合的成本监管体制。
（一）合同签订的签订和单价核定：（1）合同金额在五万元以下的合同单价谈判、洽商由各架子队自行负责，并报项目部审核。超过五万元以上金额的合同由架子队队长或者总工协同项目部合同部共同谈判、洽商；重大合同及法律关系复杂合同的商谈邀请项目部聘请的法律顾问和公司相关部门参加。架子队上报的所有合同单价均由各架子队负责分析上报，项目部负责审核，然后进行谈判确定，高于公司或者集团公司下发指导价的，架子队需向公司合同部书面说明情况。架子队与施工方所签订的合同按照公司下发的《关于规范架子队、内部班组承包模式和单价的通知》进行，不管标的大小统一进行二级评审(架子队内部评审，项目部评审)并采用双签制（架子队长同施工队先行签订，后报项目经理签订），一式四份，架子队及财务各留一份，项目部合同部存档一份，另外一份由架子队报公司备案，给施工方的合同为复印件。架子队上报的合同经项目部审核批复后不得随意更改任何条款、单价，确实需要修改的，架子队需向项目部书面说明，经同意后方可修改。
（二）劳务分包结算：架子队劳务分包合同结算由各架子队总工负责，各架子队长为第一责任人。每月20日先由架子队技术员2人以上填写收方单，具体计算单必须附图及详细计算式及相关影像资料，经技术主管复核、由总工及架子队长签字后，每月26日前将签字齐全的收方结算单提交财务部作为付款依据。严禁无合同单价结算或超合同单价结算。若因客观情况发生变化需调整分包单价或增减项目，应当进行评审并上报项目部审核后签订补充合同方可结算。末次结算必须在劳务分包方处理完债务且支付完所欠民工工资后与架子队签订末次结算协议及承诺书。方可进行。另外架子队对分包方民工工资、材料购置、货款支付监督职责，作到心中有数，防止拖延付款出现纠纷。
（三）内部合同分劈及计量：项目部对各架子队每月实行月度估验、计量。内部计量由架子队总工上报当月已完工程数量，经项目部合同部及总工审核后编制内部计量单，项目经理批准后方可生效。各架子队应建立健全内部计量台帐，并进行设计数量、计量数量和结算数量对比分析，以免在计量过程中漏项、漏量，项目部合同部为内部计量批复的主责部门。架子队内部计量资料需每月22日之前上报项目部合同部，项目部审核后25日之前进行批复。
（四）月度成本及现场经费分析：架子队由财务人员牵头每月定期召开成本分析会，做好盈亏原因分析,制定改进措施。项目部财务人员按时参加会议并提出指导意见。架子队根据期末项目部审批计价作为“主营业务收入”、实际总成本费用作为“主营业务成本”、按公司、项目部核定的“成本包干率”登记台账，期末核算架子队利润及“责任成本降低额”，反映其经营成果。架子队每期应将经营成果报项目部审核确认，由项目部报公司财务部。
二．安全质量管理。
一是强化教育培训，提高安全质量意识。项目部要求各架子队劳务人员进场前必须接受项目部岗前安全培训教育和公司《十二项管理规定》培训，达到要求后方能上岗。另外架子队新进场的主要管理人员、离岗转岗人员必须在项目部办公室提交信息备案，并且接受项目部的岗前安全教育培训。
二是强力推行安全质量量化考核制度。明确架子队质量目标、安全目标、成本控制目标和效益目标，制定质量把关措施、安全保证措施、责任追究措施等各工序安全质量卡控表。把各项管理制度分层、分级、分重点落实到操作一线，落实到具体施工环节和各个工序，以此确保安全质量无事故。
三是实行安全质量奖惩制度。架子队建立安全奖惩办法和管理台账，对举报安全隐患或防止安全事故的有功人员一经核实要立即奖励；凡违章指挥、违章作业一经发现或举报核实进行处罚；对因工作不力，发生安全事故的有关人员进行严肃惩治。奖惩结果每月公布一次。项目部安质部监督架子队安全奖惩台账的建立情况，对于有严重安全事故却未处罚的项目部将追究架子队相关领导责任，并依照《公司安全质量责任追究办法》执行。
四是项目部与架子队签订《安全质量责任书》，并依照责任书对各架子队进行安全质量考核。
三．施工进度管理。
项目部根据集团公司指挥部下发的月度施工生产计划，根据各个架子队本月实际施工生产能力编排周计划。项目部每周召开周生产例会对上周计划任务完成情况进行通报，对本周任务计划进行安排部署。每月初召开月度生产例会，对上月各队施工计划完成情况按文件进行考核通报，对本月施工任务进行总体安排部署。
广大铁路项目部通过推行专业化架子队管理模式，形成了一定规模的自主施工生产能力，培养锻炼了一批专业化隧道施工技术管理人才，带出了一批专业化施工班组，为公司做大、做精、做强专业化架子队奠定了基础。通过专业化架子队管理模式，项目安全、质量、进度全面受控，施工生产成本可控。半年时间，三个隧道专业架子队累计完成施工产值4070万元，累计完成隧道开挖支护568.6延米，二衬290.4延米。在集团公司指挥部月度考核中三个专业隧道架子队均以其安全、质量文明施工及工程进度均名列前茅，在昆明铁路局滇西铁路建设指挥部组织历次检查过程中，无论安全、质量、工程进度、内业资料、环保、水保、文明施工等方面，都得到了业主、监理单位和地方政府部门的充分认可，取得了较好的社会效益和经济效益。