秋天，是收获的季节。中铁十三局集团二公司成都地铁项目部鏖战10个月，贯通7085米，在这个秋天，收获地铁4号线盾构2标项目成果。

而正当项目部生产组织过渡，为附属工程及4号线收官工作做准备的时候，成都地铁项目部通过组织安排以及自主经营，又获金秋大礼包：分别获得南宁地铁盾构工程、成都地铁7号线火车南站至神仙树区间盾构工程两项施工任务，顺利实现施工生产无缝对接。

10月4日，成都地铁项目部召开全面管理动员大会，进一步调整资源组织、快速推动各项工作开展，成都地铁项目改变管理模式，以成都地铁项目部本级工作组为管理中心，设立成都地铁7号线施工组、南宁地铁盾构施工组、成都地铁4号线收尾组三个工作组，分别专属负责当前几个工程任务的组织与管理。

动员会上，王金宝书记与大家分析与交流了项目部当前所处的形势，并要求项目部全体人员强化统一理念、增强大局意识，明晰项目部当前组织格局，以最快的速度适应新管理。王国义经理明确要求项目全体员工明确各项工作目标，面对当前同时在手多项任务、且都或多或少存在工期紧、难度大的客观现实，成都地铁项目采取了合理分配和管理资源，明确中心管理、分解责任的全面管理模式。为达到各分部项目的节点和终极目标，王经理要求项目全体员工以自身岗位为基础：一是必须认清目标。根据不同的项目特点，制定切实可行的施工组织方案，进而最大限度实现总体目标；二是必须强化责任。组织与岗位的临时调整，意义在于明确责任，让每个项目、每件事都有人负责任地盯下去，让项目规范运行；三是注重措施。主动上手，迎难而上，需要用自身之力去推动工作向前运转，切勿处处躲避、事事埋怨；四是确保安全。安全是前提，没有安全做保证的工作，都是无效的工作。

动员会上，项目总工程师黄鑫公布了成都地铁项目部各工作组临时调整名单。王国义经理分别与各工作组常务负责人签订了针对各分部工作组的管理责任合同。

此次动员会，拉开了二公司成都地铁项目应对多线生产局面，试行区域全面管理模式的序幕，同时也是成都地铁项目主动应对市场形势变化，依靠多年积累的项目管理经验和品牌优势，以成都地铁既有标准化管理制度为基础，谋求区域发展的进一步创新。