近年来，中铁十四局集团在城市轨道交通建筑市场上，已形成了北京、长三角、珠三角核心市场，并且产生了良好的市场效应。从2008年开始，在中铁十四局集团的支持下，中铁十四局集团电气化公司进军东北轨道交通及高速公路市场。经过顽强拼搏，他们以“精品人品同在”的企业理念，实现了良性滚动发展，取得了不错的业绩。
2008年以来，他们先后承揽了沈阳市地铁一号线一期及延伸线工程风水电安装及设备区装修项目第四标段、沈阳市地铁二号线一期工程风水电安装项目第三标段、沈阳至铁岭城际铁路工程（松山路-道义）一期四站四区间风水电安装工程第一标段等一批大大小小17项城市轨道交通及高速公路工程，累计完成投资1.536亿元。相对于土建工程，投资不算大，但对于从事机电设备安装这种小标段、小投资的电气化公司来说，这确是实实在在的大工程。
中铁十四局集团电气化公司，在东北轨道交通和高速公路市场上，用他们不屈不挠的努力，赢得了鲜花与掌声。中铁十四局集团电气化公司沈阳地铁项目部被沈阳市地铁建设指挥部评为2009年度优秀项目部。2010年，项目部又被沈阳地铁指挥部评为“沈阳地铁一号线建设突出贡献奖”，被沈阳市建设工程安全监督站评为“安全生产、文明施工管理、优良施工现场”。2011年，项目部作为沈阳地铁一号线参建单位荣获沈阳市建设工程“玫瑰杯”及“中国建设工程鲁班奖”
相对于北京、长三角、珠三角经济发达地区，东北地区财政较为紧张，工程标价较低，施工企业生存困难。在这种客观形势下，地处山东，吃惯了大煎饼的中铁十四局集团电气化公司，是如何适应水土，炖好“东北大菜”的？
干好手里活
2005年，中铁十四局电气化公司获悉东北地区将拉开地铁建设的序幕，走在前头的辽宁省沈阳市将开工建设东北地区第一条地下铁道工程，紧随其后的还将有哈尔滨、长春、大连等城市。经过深入细致的调研，电气化公司的决策者们制定了一条详细的进军东北市场的计划。
经过长时间的跟踪，2008年他们终于中标东北第一条地铁---沈阳市地铁一号线一期及延伸线工程风水电安装及设备区装修项目第四标段工程。工程包含云峰北街站、沈阳站站、南京街站、南市站、青年大街站五座车站及相邻区间。五个地铁站全部位于沈阳市中心，特别是地铁沈阳站站，青年大街站紧挨着市政府，施工场地狭小，运料困难。工程价款为6847万元，是沈阳地铁一号线五个风水电标段里投资和施工难度最大的标段。
中铁十四局集团电气化公司高度重视沈阳地铁工程，从遍布全国各地的项目部调集精兵强将上沈阳。经过慎重考虑和精心挑选，具有丰富工程管理经验的朱新华，出任中铁十四局集团电气化公司沈阳地铁项目部经理。肩负重任，朱新华和项目部一班人确定了干好一项工程，结交一批朋友，开拓一方市场的经营策略，决定用“精品人品同在”的企业理念赢得东北父老乡亲的认可。用东北人那种淳朴、实在、豪爽的精神，炖一锅东北大菜。
2008年6月他们就按合同约定调集设备及人员进入现场准备施工。但受土建主体施工制约，土建施工单位迟迟无法整体交付风水电施工作业面，导致他们施工现场作业区狭小，现场无材料堆放场地，对他们施工范围内各车站施工连续性有较大干扰，影响施工进度，更制约了他们各专业施工的顺利开展。
是被动等待，还是积极主动超前谋划？他们当然选择的是后者，因为他们的前身是具有光荣传统的铁道兵，因为他们是地铁施工的“国家队”，是央企，有不可推卸的社会责任。
基于这种认识，他们不等不靠，响亮的提出了一个口号：见缝插针进行施工，占尽空间，用足时间，千方百计抢回工期，为建设单位分忧解难。
受土建工程滞后影响，他们只能见缝插针进行施工。为不影响工期，他们就多配机械设备，多配施工人员，用“养兵千日，用兵一时”的方法进行突击施工。虽然自己加大了成本，但保证了质量和工期。
青年大街站是沈阳地铁一号线最大的车站，也是一号线与二号线的换乘站，工程规模巨大，技术要求很高，工期后门关死。在青年大街站设备区房屋砌筑施工中，他们克服土建单位交付作业面较晚、材料堆放场地狭小、现场施工环境复杂、施工制约因素太多等困难，精心组织，科学施工，加大人员、机械、工器具的投入，采用炉火升温，日夜加班加点，仅用30天时间，就完成了合理工期65天的工作任务，得到沈阳地铁建设指挥部领导的高度赞扬，说他们真不愧是一支特别能战斗的队伍。
由于现场不具备机械运输的条件，他们就采取人背肩扛，蚂蚁啃骨头的方法，硬是将五六千吨水泥、砂石料和各种施工辅料，用人力从地面背到了施工现场。在狭小的进出口内，职工们身负重物，汗流浃背，但从没有一个人叫苦叫累。旁观的人说，这种活儿，只有这些铁道兵出身的队伍能干，吃苦精神令人佩服。
他们巧干的得意之笔，当属“天圆地方”的运输。所谓“天圆地方”是地铁大型风机的扩散筒，一头是方的，一头是圆的，直径从3-4米，到7-8米，重量有几吨到十几吨，从地面往地铁里运输十分困难。经过充分调研论证，他们提出将天圆地方分成四瓣在地面生产，运到地下进行组装。这个方案，最终得到厂家和设计单位的同意，使“天圆地方”的运输“老大难”，得以顺利解决，而且“天圆地方”的质量和强度不受任何影响。
为了压缩工期，缩短混凝土养护时间，他们提高混凝土标号，收到理想效果，他们在浇注地梁、圈梁、构造柱、配筋带混凝土时全部提高一个标号，加大水泥用量，使混凝土提前达到设计的强度要求，缩短了混凝土的养护时间。
为了消除洞口过梁对施工时间的制约，他们采取提前预支过梁的方法，将洞口尺寸提供给施工人员，提前做好过梁的预制，消除了过梁对洞口上方墙体砌筑的影响，缩短了工期。
沈阳地铁集团有限公司董事长用“四个特别”赞誉他们：“特别能吃苦、特别能战斗、特别能负责、特别能奉献，在关键时刻向沈阳人民交上了一份满意的答卷。”
眼盯大市场
中铁十四局集团电气化公司沈阳地铁项目部将士们在沈阳地铁一号线的出色表现，彰显了铁军的风采和央企的雄姿，沈阳人民给他们打出了高分。朱新华带领项目部一班人，一方面干好手里的既有工程，一方面牢记集团公司和电气化公司领导的重托，不辱使命，努力开拓东北市场。
2010年6月，沈阳地铁一号线工程还没有结束，经过公平、公正、公开的竞标，在沈阳地铁二号线招标中，他们又连夺两标：沈阳市地铁二号线一期工程风水电安装项目第三标段和沈阳至铁岭城际铁路工程安全门系统安装工程第二合同段。
沈阳地铁二号线风水电三标段包括4座车站、4个区间，于2010年12月顺利开工。中铁十四局集团电气化公司根据一号线的施工经验，未雨绸缪，继续为诚信而战。在一号线收尾工作未完，二号线预付款未到位，资金压力特别大的情况下，中铁十四局集团电气化公司毅然投入大量人力、物力进入青年大街站，组织人员进行施工，使青年大街站成为全线第一个进行风水电安装的车站。
在承建沈阳地铁一号线的时候，哈尔滨地铁建设有关负责人和技术人员在沈阳地铁有限公司领导的推荐下，曾到中铁十四局集团电气化公司标段内参观考察，留下了良好的印象。此后，监理等有关部门也曾向哈尔滨方面介绍中铁十四局集团电气化公司的业绩。凭着诚实有信的企业声誉以及雄厚的实力，2011年年初，在哈尔滨地铁一号线公开招标中，他们以综合评分第一的成绩连中两标。但根据有关规定，投标企业只能任选其一，于是他们选择了其中较大的一个标段。这次投标经营经历，朱新华至今难忘。他回忆说，为了哈尔滨市场，为了企业的荣誉，我和有关技术人员在哈尔滨狂跑一个月，真是磨破了嘴，跑断了腿。中标后我们内心的喜悦，是别人无论如何也体验不到的，那是真正发自内心深处的一种欣慰。
2012年8月至9月，朱新华带领项目部一班人利用沈阳地铁项目部的人脉关系和良好信誉，协助公司先后中标沈阳地铁二号线北延线风水电安装第一标段工程和大连地铁工程机电设备（风水电）安装总承包项目二标段，两项工程总价款1.6亿元。
在繁忙的工作间隙，朱新华带领相关人员多次拜访东北的大型国企，宣传企业的实力，积极承揽任务。他们积极与辽宁省高速公路管理局联系沟通，承揽了到以中铁十四局集团为主体建设单位的鹤大高速公路桓仁新开岭（辽吉界）至东古城子段第6合同段隧道照明安装工程。2013年，在沈阳至铁岭城际铁路施工高潮中，朱新华带领项目部相关人员，以公司的名义，成功中标中石油锦州分公司专用线工程，并为承揽中石油锦州分公司的后续工程打下坚实基础。目前，这项工程进展顺利。
朱新华和项目部一班人在沈阳地铁一号线、二号线运营保障过程中，先后承揽了钢柱防火工程、区间隧道冲洗、浑南停车场月检平台给排水、栏杆及防护网安装工程、地铁一号线垂梯风机安装、轨顶风道风口改造等一批“短平快”的中小工程。#p#副标题#e#
延伸产业链
朱新华和项目部一班人在东北建筑市场的摸爬滚打中，逐步看清了这样一个现象，就是施工企业作为整个建筑施工产业链的末端，对于区域滚动发展和项目经营管理存在诸多不利因素。若要真正站稳东北市场，搞好项目经营，必须延伸产业链，向产业链上游如设计、监理乃至业主渗透；向产业链下游如材料、设备供应商接触。
作为拥有轨道交通机电设备安装一级资质的施工单位，中铁十四局集团电气化公司在国内轨道交通及高速公路机电设备安装施工领域处于一流，而且拥有成熟的机电设备采购渠道，具有进行机电设备选型、采购、安装的系统集成能力。他们以此为基础，在沈阳地铁一号线、二号线施工中，积极向业主和设计单位提出优化设计方案的建议，既为国家节省了建设资金，也为设计单位完善了设计方案，同时也为企业创造了一定的效益，实现了三方共赢。
如在沈阳地铁一号线、二号线建设中，朱新华和项目部技术人员多次向设计单位提出优化电缆敷设方案，既保证了地铁工程质量，又节约了资金。在材料采购中，他们利用自己的采购渠道和掌握的准确信息，积极向业主和监理单位推荐质量更好、价格更低的厂家。经过多次努力，最终更换了防火板、乳胶漆、综合吊挂、铝合金吊顶、开关插座、PPR水管、UPVC水管、锚栓、球墨铸铁管等几个厂家。
地铁车站地面施工场地狭小。如何将大量材料经济、安全、快捷的运到地铁里面，是地铁施工的关键之一。在沈阳地铁施工中，朱新华和项目部技术人员多次向业主和监理单位汇报，建议优化材料运输方案，在获得批准后，他们在云峰北街站安装15米高龙门架一套、南京街站安装21米高龙门架一套以及沈阳站站安装24米高龙门架一套进行运料，并取得了沈阳市建设工程安全监督站颁发的建筑起重机械设备准用证，就此方案的优化，经过实际运行检验，比人工运输节省费用50%，比租赁吊车节约费用30%，而且还提高了效率，业主和监理单位比较满意。
2008年，在建设沈阳地铁一号线时，受世界金融海啸影响，国内的钢材铜材价格正处于低位。鉴于这种情况，他们积极与业主进行联系，建议并实行了提前预支工程款的方式，在钢材低位时，采购了批量钢板，在铜材低位时，与厂家签订了电力电缆购销合同，为建设单位节省了相当数量的成本支出，也为区域滚动发展奠定了基础。
若想取之，必先予之。朱新华和项目部一班人以大局意识站在业主的立场上考虑问题、处理问题，并将此视为区域滚动发展的题中应有之意。为了沈阳地铁建设，为了不因停工待料影响施工，他们自筹资金几十万元在沈阳市皇姑区塔湾租赁了一处面积达5000平方米的部队料库和料场作为自己的储料场。他们施工管段处于沈阳市的繁华闹市区地面根本找不到存料场，而地下更无施工材料存放地。同时由于地铁风水电施工，需要材料品种繁多，批量较大，时间集中，物资空缺停工待料常常是制约进度的“瓶颈”之一。他们租赁的大型料场将上述两个矛盾成功破解。他们说，虽然企业多花了一些钱，但为了沈阳地铁建设，为了国家利益，他们认为值得！他们的做法受到了各方面的好评。同时，也为实现区域滚动发展注入了正能量。
朱新华和项目部一班人还有一个绝招，就是机电设备及砂石料的预定预采购。在跟踪项目投标之前，他们就与相关厂家和材料商达成预购意向，超前预购合同。一旦中标，立刻签订正式合同，确保了机电设备与砂石料的物美价廉和供货渠道稳定，化解了停工待料和机电设备原材料涨价的风险。
项目精管理
企业是要盈利的，否则无法生存。项目大面积亏损就很难实现区域滚动发展。东北建筑市场又有它独特的规律，地方财政不算充裕，业主成本管理非常严格，项目一般都是采取费用总包方式，变更困难。这一切都要求项目部必须强化内部管理，精打细算过日子，舍此别无出路。2008年进入东北市场后，朱新华和项目部一班人在项目部管理上进行了许多有益的探索，也取得了一定实效。
他们从源头上控制，建立项目内部承包机制。项目上场之初，按照公司统一要求，成立了以项目经理为组长的成本管理小组，由总工程师任分管领导，由计财部作为牵头部门统一协调，并明确了各部门的成本管理责任。
各专业的施工图基本到位后，项目计财部依据各专业工程技术人员提供的实际工程数量，结合现场实际情况，套用人工、材料、机械的实际或调查单价对项目成本进行了测算，并根据测算结果，项目部成立了通风、给排水、房屋建筑与装修和动力照明责任中心四个责任成本中心，各责任中心施工队长实行竞争上岗，全部为本单位正式职工，零散劳务用工由施工队长自行聘请。施工所用机械设备由各责任中心自己采购，主材和大宗材料由项目部组织供应，主材节余由项目部和各责任中心进行五五分成，其余小型材料由工班自行采购，但必须报项目部计划部门备案，由计划部和物资部对工班自行采购材料发票进行确认。同时要求各责任中心每月上报各自中心人员出勤和完成的工程数量，由计划部负责职工出勤的核实公示，以确保工资分配的公平合理。项目部对施工的质量、进度、安全进行必要控制，对施工管理工作进行指导和提供所需的帮助，将大包模式“化整为零”，有利于降低施工成本。
他们从内部管理上控制，推行项目工序承包。项目部积极推行工序承包，直接管理作业层，与外部劳务公司签订劳务合同。外部劳务公司只承包各工序工费，不承担机械费和材料费。项目部把每一个分项工程分解成一道道工序，把这些最小施工单元的工费分包给外部劳务公司。例如他们通风专业，将风管制作、风管吊装分解为各个独立的工序，参照投标单价和公司成本管理部门核给他们的成本预算价格，确定好各工序承包单价，直接与聊城市开发区现代建筑安装工程公司签订合同，这就确保了利益的最大化。
他们从主要成本上控制，加强物资管理。工程物资是成本管理的重中之重，稍有大意效益流失不可估量。对地铁机电安装项目而言，材料费占总造价的75%左右，所以他们着重从以下几个方面开展工作。
一是对主要材料采用邀请招标方式进行采购，根据项目部制定的《物资招标采购办法》，制定了详细的招标采购程序和定标原则，坚持货比三家。大宗材料采购都是由供货商在确保质量、供应时间的情况下，通过价格竞争，以有利于项目部资金周转的付款方式，从中择优选用。物资招标采购保证了供货质量，同时使价格达到最低。物资合同由物资部长和项目经理共同审核签订，报成本管理部审批。对零星材料的采购实行货比三家；尽量减少材料进场二次搬运与损耗。
二是优化进料渠道。地材类能就地取材的就就地购买，比如砂子，主体单位中铁十一局施工的南市站挖出来的中粗砂，经检验符合要求，项目部积极与地铁指挥部联系，经多方努力争取，最终允许使用，不用运输，不用出站，价格便宜，节约运费，每方可以节约40元钱成本；对于碎石，他们直接进山去找石料厂，每方可以节约10元钱成本。
三是实行定额用料。材料计划由项目技术部人员提供，总工审核，由项目部物资部采购。为了避免材料浪费，对施工队使用的钢筋、水泥等材料由项目部统一安排、统一调配，实行定额下料，超过定额损耗率的进行处罚，节约的进行奖励，这就避免了各工点不协调，造成能利用上的材料不能及时利用而带来的材料浪费现象。
四是在机械设备、周转材料在各施工队中间统一进行调剂，减少闲置，提高使用效率。通过这些管理办法，材料机械的成本得到了有效控制。
他们特别重视竣工验收阶段的成本控制。从实际情况看，很多工程扫尾工作拖拖拉拉，战线拉很长；机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，在工程竣工验收阶段，他们组织各专业技术管理人员精心安排，采取“快刀乱麻”的方法，在保证质量的前提下把竣工扫尾时间缩短到最低限度，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。
实现东北市场的滚动发展，朱新华和项目部一班人深深的体会到：东北市场是一盘大棋，必须在集团公司和电气化公司的协调指挥下才能实现集团效益和最佳效益；必须绝对干好在建工程，才能承揽后续工程；必须树立大局意识，多为业主和设计、监理单位着想，才能实现共赢；必须眼光长远，避免短期行为，让小利而谋大义，才能实现可持续滚动发展。区域滚动如何动起来是一篇大文章，必须进行科学、理性的设计和人性化的执行，才能真正落实“干好一项工程，结交一批朋友，开拓一方市场”的经营策略。对于东北市场滚动发展的前景，朱新华和项目部一班人十分看好，也有信心身体力行，为中铁十四局集团继续创誉！