12月初，据成兰铁路项目完成情况统计发现，中国铁建十六局成兰指挥部完成投资连续四个月持续增长，每月超额完成计划任务，文明施工成为全线的样板，规范化施工已成为习惯，职工精神面貌焕然一新。这样可喜的局面是怎么形成的呢？

成兰铁路上场后发现，由于人员来自于不同的项目，每个人都有自己的工作习惯，各部门负责人都有自己的管理方法，各干各的事，像关起门来做事，给其他人的感觉是如同在黑暗中摸索，每个人都只懂得自己做的事，却不知道应该怎么与别人做事。都以为自己是“老大”，互不沟通，结果造成衔接困难。工程技术部门感到下达施工计划执行力不够，不能按时完成月计划，是施工队的问题；施工队感到使用材料不按时到货，干完活也不能按时拔款，是物资与财务的问题；物资部门感到财务付款不及时，造成供料方怕拖欠，不主动是财务部门的责任；财务部门认为物资清单不完备无法付款，计划部门计价晚想拔款也无法拔不是财务部门的责任：这时人人又把矛头指向计核部，认为他们工作推迟钝计价晚，导致不能及时给大家发放工资。最有意见的还是施工队，他干了活要钱，工人得发工资吃饭。谁人都觉得问题在别人，批评谁都觉得有委屈，领导就急得头上冒火。这就像一个人得了肠梗阻，疼得要命，但不是大问题，也像人患了心血管疾病，虽不是大问题，但它会造成大问题。问题到底出在哪儿？经过讨论与思考，好像许多问题都与钱有关，财务是管钱的部门，矛盾的焦点就慢慢集中在财务人员头上。总会计师韩学军认为可能是各部门之间的沟通不够，各视其大，各自为政，导致工作脱节，有事互相推诿，造成效率低下。为了彻底改变这一现状，他建议定期召开“部门业务对接会”，指挥长刘生龙欣然同意，并组织出台了“对接会”细则，每旬招开一次业务部门对接会，6月16日第一次开会对接。在会上各部门先提出自己想要其它部门为你解决什么问题，再由其它部门为你提出你还存在什么问题，各部门表态怎么相互配合完成，形成纪要，以便大家监督。到了下一次再开对接会时，每个部门先说明自己上周大家提出的问题你解决的如何。如果完成就“消号”，如果没有完成要向大家说明为什么。如果一项任务长时间不能完成，就说明你这个人的工作能力不够或工作态度不佳，可以考虑调整工作岗位。

刚开这样的会时，各部门总会给其它部门提出很多要求，比如，看得见材料，看不见合同，财务无法付款；租赁设备台账内容简单，没有反应金额原值和净值；进场材料已点收，但没有上交点收清单等。根据大家的意见，指挥部又出台《关于验工计价及劳务付款时间节点的通知》，规定什么时间哪个部门应该完成什么：即，先由工程技术部门每月拿出完成生产任务量的“数”，计核部门拿出完成这个量的“价”，物资部门拿出物资入库量的“数”与消耗量的“数”的清单，财务部门拿出各项拔款额的“数”，报请办公会研究决定。

通过各部门间的定期沟通，一是把各部门的工作都值于大家的监督之下，如同在阳光下工作，干了什么，没干什么，大家一目了然。你的工作态度、工作业绩、工作能力、工作方法让大家更熟悉，更容易接受并不断适应。这样一来相互知道谁要干什么，他打算怎么干，我要干什么，配合起来由被动变成了主动。由这样的主动配合变成了项目部的和谐相处，快乐工作。不但促进了各项工作，还通过这样的形式为工程项目提出许多好的建议。比如，在柿子园隧道开工之前，财务部门向设备部门提出加工与购置大型衬砌台市场没有现货，必须根据我们的隧道设计由厂家加工制作，应提前签定协议，早作准备。设备部门接受建议，提前一个多月与厂家联系加工制作，隧道一开工就把衬砌台车就运到工地，一天也没有耽误。

如今，指挥部领导感到企业的执行力不断增强，施工进度不断加快，完成投资连月提高，消除了以往的“梗阻”，实现了“阳光下工作”，成功创建了“无障碍工作法”。得到各级领导的好评，在各项业务评比中都得到了前二名。