南昌象湖隧道项目，是中铁十三局三公司首批率先贯彻“清包带劳务”模式的项目之一。
上场近一年来，项目迅速转变思路，在实际施工管理中贯彻“清包带劳务”模式,灵活运用“清包带劳务”增强项目创效能力，各项工作在“清包带劳务”思想指导下蒸蒸日上，在施工队伍管理、施工物资管控、工程质量形象、施工成本控制等方面均有不俗表现。在取得可观收益预期的同时，项目优秀的工程形象质量也屡次受到业主和当地政府的高度肯定，真正做到了“名利双收”，为企业在当地市场顺利实现滚动发展奠定了坚实基础。
稳中有新新模式带来新转机
2007年以来，企业先后承接厦深、哈大、京石等国内众多大型高铁的建设任务，连续几年跻身总公司20强行列。在建设施工中，企业承建的厦深铁路榕江特大桥创下世界同类桥梁最大跨度纪录、贵广铁路两安隧道2#斜井也以人工月掘进385米的傲人成绩刷新了全国纪录，为企业赢得良好社会信誉。然而，随着外部施工环境的改变，开源愈发艰难，节流愈显重要，项目管理因此面临着“精细化管理”的新挑战，面对新课题，公司领导班子积极寻求破题之法，并把工作重点放在了项目内控上，适时在公司内推行了“清包带劳务”工作，以此推动企业创效增收的水平。公司董事长王德志明确指出：企业在项目管理上要突出一个“细”字，积极推行清包带劳务之后，必须严格计划、物资、设备合同管理工作。随后，各项目全力贯彻，在“项目带工班”等管理方式上做出大胆尝试，取得了初步成效，为各项目全面推行“清包带劳务”提供了借鉴。
2012年12月1日，作为公司首批“清包带劳务”试点之一的南昌象湖隧道项目，就在这样的大背景下走上了企业的历史舞台。
合同额超过十亿元的象湖隧道工程是一个按照“3:2:3:2”比例回购的BT项目。工程位于南昌市象湖景区中部，是连接朝阳新城和城南的交通纽带。设计全长2.5公里，含暗埋段长度为1725米，采用先降水换填，明挖之后再回填的施工方案，计划使用钢筋3.6万吨、商砼35万方。
全新的BT承包模式，全新的“清包带劳务”管理模式，需要一只敢于硬碰硬、管理经验丰富的项目班子。经过公司领导慎重遴选，公司副总经理兼南昌分公司经理牛洪刚受命管理象湖隧道项目。刚刚年过40的牛洪刚正值当打之年，是个“好面子”的汉子，“管不好工程、完不成任务”对他来说是最“没面子”的事儿。从西南交通大学毕业进入企业后，他管过现场、干过计划，是个对工程施工各方面都驾轻就熟的“多面手”，曾经亏损严重的汝郴高速项目在他接手管理后，通过一系列变更顺利实现扭亏为盈。
在“项目班子要懂管理、会管理”的要求指导下，一只踏实肯干的项目团队迅速组建起来。班子成员李维川、权国绍、刘明坤和马正文，各自身怀不同的工作经历，却都有着“技术能力强，现场管理经验丰富”的共同点。这是个人才济济的团队，项目副经理刘明坤曾在云万高速项目巴阳1、2#桥的施工中，凭借高模翻墩工法成功提高了混凝土质量，并率先制定明确《工程质量奖惩办法》。最终，该工法被收入QC小组科研成果，巴阳1、2#桥也被评为火车头优质工程一等奖。另一位副经理马正文，则是公司无人不知的“明星队长”，多年来他始终带领架子队奋战在施工一线，见证了企业的发展。在贵广铁路两安隧道2#斜井的施工中，他带领队伍以人工月掘进385米的傲人成绩刷新了全国纪录。多年的一线生涯给他留下了一身伤病，却始终无法磨灭他的斗志，铁道兵出身的老马是个地地道道的“铁人”。
项目班子经过认真摸索和总结，得出了“只有管住队伍、管住物资、管住进度，工程进度形象才有保证，项目才能实现最终盈利”的结论。随后，他们迅速拿出了一套以“精细化管理”为核心思想，以“提效降耗”为直接目的，以“公开透明”为工作准绳，以“努力打造培养专业化施工队伍”为最终目标的“清包带劳务”管理方案。
在新方案中，“对下承包模式”、“物资管控”和“成本核算”受到前所未有的高度重视，在正确的思想指引下，象湖隧道项目各项工作迅速走上正轨。
现在的象湖隧道项目共有十只施工队伍，分别负责土方、防水、结构、机电、绿化等不同施工任务，根据各队所承担的施工任务，项目部详细划分，并积极采用了清包模式。。在队伍的选择上，项目着重选择有过长期合作、施工能力强、服从管理的中小型队伍，对有过不良记录的队伍，哪怕实力再强也坚决不许进场，此举让施工队明白了“优胜劣汰”的真正含义，为后续工作的顺利展开提供了有力保证。在成本控制方面，项目部组织各部室将隧道主体结构根据施工工序划分，在公司指导下对垫层、底板、墙身、顶板等工序费用进行核价，并反复考核，分节段、分部位进行工费承包；物资部门根据施工计划计算各结构队主材及耗材需求量，按照月进度严格管控。各部门按照评估做好各种台账，队伍每施工完成一个单项或分项工程都及时做好核算工作，为项目现场管理的改进提供参考数据。
同时，项目在成本核算上下大功夫，将成本核算与倒查追责挂钩，部室联动，紧密配合，大到钢筋、混凝土，小到窗帘、扫帚，必须经项目经理同意方可购买。项目每月18-28日进行当月成本核算，工程部、计划部、物资部、财务部等紧密合作：从组织现场验工计价、盘点材料实际消耗和库存量开始，首先由工程部进行对下计量数量核定，将当月应计价和应计未计工程量提交计划部，将材料设计量、应耗量提交物资部。随后，计划部根据数据完成当月承包单价节超和工程量节超核算工作，物资部则完成当月材料设备量、价节超核算工作。在此期间，办公室、安全部、物资设备部配合财务进行账务还原、各部室完成本部门的其他直接费量、价核算，汇总至计划部，由计划部形成成本核算最终汇总数据。每月28日由计划部牵头，组织项目主管领导和各部室负责人及施工生产主要管理人员进行专题会研究成本分析情况，总结项目管理并将分析结果反馈到相关负责人，并编制当月成本核算表及小结，形成核算资料存档。项目经理每月对成本核算资料进行逐项审核，不详之处由相关负责人直接提供原始发票和批示，真正做到了“谁审核谁负责”，有效控制了施工中的成本支出。
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。凭借新的管理模式，象湖隧道项目在队伍选择、成本核算、物资管理等多方面收获丰厚，成功守住了物资、工费两道闸门，有效控制施工总成本的同时，将施工队的利润来源死死控制在“工费”和“节点奖金”两处，从根源上保证了施工现场的可控性，扭转了前期的被动局面。10月里正值大干，集团公司董事长姜永军来到现场，视察后对项目各项工作的出色表现给予高度赞扬，鼓励大家要“继续抓好精细化管理，进一步提升项目现场的管理能力和施工能力。”
励精图治新管理开拓新局面
欲戴王冠，必承其重。“清包带劳务”模式在为项目带来乐观的收益预期的同时，也成倍增加了日常管理的工作量，新模式考验的是项目团队的业务管理能力和付出精神，“转变工作思路”、“转移工作重心”成为第一要务。为干好象湖隧道项目，项目班子从自身做起，以物资部、工程部为发力点，迅速充实管理队伍、贯彻管理新思路，为项目各项工作开拓了新局面。
项目有一只作风过硬，敢于碰硬的项目班子。项目上场前，一些不够进场资格的队伍和物资供应商也曾通过各种关系找到牛洪刚等班子成员，希望能够“通融”。本着“管理透明化”的原则，项目班子成员婉拒了他们，为的是推动项目走上良性循环的正轨。在项目班子的以身作则下，项目管理人员深受感召，团队荣誉感大大增强，现场再忙也从不在施工队吃一顿饭；项目管理层大力提高自身业务能力，工作紧紧围绕“服务、指导”转变六字方针，对施工队伍“严管善待”，工作重心迅速向一线倾斜。
在“清包带劳务”模式的实际推行中，项目物资部和工程部在管理体系中起到重要作用，现场质量进度的管理、物资用料的计划和配送、每月成本核算的基础数据，都要依靠两个部室的紧密合作才能完成。在项目精密的管理系统中，两个部室像两个紧紧咬合的齿轮，不分主次互为依托，他们与各部室紧密协作，推进整个项目的管理工作有条不紊的前进。
在“清包带劳务”模式下，物资部所承担的工作量大大增加，在原有的物资采购调配任务基础上，“清包带劳务”模式下的物资管理工作被赋予了更多内容，“管得多、管得细、管得严”是新模式下的主要变化。队伍未上场，物资部门就要会同相关部室，按照施工计划和结构设计算出各结构队所有主材和耗材的需求情况，寻找供应有保障、实力雄厚的大型供应商开展招标采购。施工中，物资部严把“进出”两道关口，从基坑开挖、换填到结构物施作，涉及到挖方110万方、填方80万方、各类钢筋3.6万吨、混凝土30余万方以及数不清的耗材，每一车进出物资都要经过他们的过磅查验，他们在工地各个出口设下岗哨，即便运送废旧钢筋的车辆也要过磅登记，经常一忙就到后半夜。为实时掌握各队使用量和剩余量，物资部动态掌握现场物资情况，为每只施工队单独建立台账设定物资红线，多退少补，让随意挥霍材料、虚报瞒报施工成本的现象从现场彻底消失，真正做到了“颗粒归仓”，从源头避免了因物料损失造成的不必要成本。本着“对下服务”的指导思想，物资部积极为施工队出谋划策，根据结构设计特点合理搭配主材，并把搭配好的主材送到队上，直接加快了工程进度，降低了施工成本，受到施工队的交口称赞。“十一”期间适逢现场开展劳动竞赛，物资供应困难，他们跑遍了南昌市所有采购名册里的供应商，把南昌境内工程需要的三种钢筋全部买光，力保大干不受假期影响。现场24小时作业，物资需求瞬息万变，物资部门六个人自觉牺牲了休息时间，每天工作时间长达十几个小时。在繁重的工作中，偶尔个把小时的外出处理个人事务时间成为他们最大的乐趣，为了让年轻人得到放松，物资部长李宗伟经常“督促”男孩子“出去剪剪头”、让女孩子“出去买点水果”，而他自己却整夜守在办公室调度混凝土浇筑。
象湖隧道项目有“水、紧、大、全”四大难点：隧道从东至西依次穿过鱼塘沟渠、象湖、城市居民区，周边地表地下水系发达，且隧道竣工后仍处于水面下，止水、降水住成为工程成败的关键；月均产值需完成超5000万元，节点众多，任务紧张艰巨；设备、人力资源投入巨大，设备周转利用率低，设备摊销高，高峰期人力资源投入大，很不均衡；项目包含道路、排水、结构、电气、绿化景观、房建等一系列专业施工，工程内容复杂，进一步加大了施组和管理难度。
象湖湖底开挖正值雨季，现场泥泞不堪，常常是一台挖掘机陷住，赶来救援的挖掘机也被拖下泥沼，要用几台挖掘机才能拉出一台，严重拖延了工期。施工遇阻急坏了主管现场的领导和工程部的小伙子们，他们成天蹲守在现场，积极调转各种设备抢抓进度，累了就和衣在现场的工棚眯一会儿，为的是一醒来就立刻投入工作。进入结构施工后，为了抢回被雨季耽误的工期，技术人员更是对现场倾注了大量精力。李维川不顾自己腰间盘脱出，一趟一趟的骑着电动车去现场，常常是晚上九点去一趟，回来休息一下，然后半夜再去一趟。十多人的工程部中有一半是今年刚毕业的“新兵”，为了尽快让他们独当一面，项目副经理刘明坤形影不离地陪着他们，从施工的基础管理开始，手把手地传授自己多年的施工心得，经常以“今天在现场吃苦，今后在现场才不会吃亏”来勉励他们，他对这些小伙子既“严管”也“善待”，大家都热情的叫他“师傅”。施工高峰正是南昌的夏季，日气温持续保持在40度左右，酷热难当，工地上没有一处可以遮阳的荫凉，小伙子们一人一岗，没人叫苦叫累，以每周一万余方的混凝土浇筑量推动着施工进度不断前进。施工队没有技术员，他们就去为技术队做现场管理；现场结构浇筑混凝土，他们全程旁站；完成十二小时的值班，小伙子们稍事休息又坐到电脑前开始做内业。从施工开始以来，小伙子们几乎每天如此，距离项目一路之隔的动物园，他们很少有人去过；工程部副部长顾贺云的孩子高烧昏迷，他却始终没有离开过现场一天。
在物资部和工程部的带动下，项目全体部室都积极为项目的顺利推进努力着。施工高峰期间，现场常驻工人近千名，日常管理难度极大。项目办公室、安质部、财务部联手，从民工自身利益出发，理顺了农民工管理工作。他们不让管理流于形式，从安全教育入手，利用工人业余时间进行安全施工教育；为工人改善住宿环境，在工人居住区加装淋浴设备、消防设备以及垃圾停放区。项目办公室与财务部每月两次到队中点名，并制定了严格的工资发放制度，按月为工人发放工资。
励精图治的管理带来的成效是立竿见影的，截止2013年9月，项目实际成本大幅下降，进度不断提升。在刚刚结束的项目劳动竞赛第一阶段总结大会上，结构一队因为表现优异获得了8.5万元的重奖，队长不无感慨地说：以前做项目，进度上不去，项目经理急得睡不着；现在进度上不去，轮到队长睡不着了。从经理“睡不着”到队长“睡不着”，“清包带劳务”为现场带来的改变可见一斑。
“没有亏损的项目，只有亏损的管理”，这是牛洪刚经常挂在嘴边的一句话，也是项目班子的共识。在项目班子的带领下，上场一年的象湖隧道先后解决了降水困难、工期紧凑、资金紧张等各种问题，积极推行“清包带劳务”管理模式，将项目带上一个新高度。截至10月底，项目已完挖方112万方、填方13.6万方、主便道3.5公里、隧道垫层及顶底板共62节。一年来，项目在投入资金不到1.4亿元的情况下，完成产值超过2.6亿。项目总体进展顺利、现场队伍服从管理，进度、质量、安全可控；项目管理人员权限、职责清楚，分工明确；管理链条缩短，效益显著提高。南昌象湖隧道文明优质的施工安全质量，多次得到南昌市委、市政府及业主的认可和赞誉。11月23日，公司在南昌召开了项目管理会暨现场观摩会，公司领导班子成员、各分公司领导及所有在建项目的经理，工程、计划、物资、财务负责人一百余人汇集南昌。会议围绕“推进管理精细化，追求效益最大化”主题，重点就全面推行清包带劳务模式进行了总结分析、经验交流。会上，象湖隧道项目分别从承包模式、BT模式下的方案主导与优化等方面介绍了清包带劳务新模式下的项目管理经验。作为企业“清包带劳务”模式的推行试点，南昌象湖隧道项目的积极探索为企业积累下宝贵的管理经验，为企业下一步全面推行“清包带劳务”模式打下了坚实基础。