古往今来，中原——历来是兵家必争之地，“得中原者得天下”在中国家喻户晓。
沧海桑田，中原——孕育了华夏的文明，它的每一寸土地都显得那么沧桑，那么厚重，那么有历史。
转战南北，中铁一局在经历了20多年锲而不舍的探索和实践之后，充分认识到区域化经营是企业做熟、做透、做强建筑市场的必然选择，果断做出了实施区域化经营这一重大决策，将中原——河南省被划分为公司的主营区域。
审时度势，中铁一局四公司在郑州地铁1号线中标之时，党政领导高瞻远瞩，看到了河南郑州地铁市场的广阔前景，看到了中原市场的巨大潜力，力推公司副总经理孔凡强担此大任，从此拉开了公司进军中原市场的序幕。
时至今日，已经发布的《中原经济规划（2012-2020）》，明确提出了“把郑州建成基础设施完备、配套设施健全、多种交通方式高效衔接、内捷外畅的全国性综合交通枢纽”的新目标。新目标的确定，这不仅为中铁一局大力倡导的区域化经营工作提供了广阔的发展空间，也为公司在自己主营区域内“逐鹿中原”指明了方向。
11月中旬，笔者来到河南省会城市郑州，专访了中铁一局四公司副总经理兼河南工程事业中心总经理孔凡强、副总经济师兼河南工程事业中心副总经理许冰、河南事业中心副总经理李海生、石银生等相关人员，先后对郑东新区交通枢纽、综合路面项目，骡驻高速改扩建以及洛阳电力隧道等项目领导班子成员进行了采访，从中深深地感受到了河南区域化经营工作充满了生机与活力。孔凡强满怀信心地说：立足中原，主战河南，是机遇、是挑战、更是一种企业的责任。
坚持现场保市场的经营理念毫不动摇
从中铁一局四公司发展的历史来看，以现场保市场的经营理念在公司上下全体管理人员中始终坚持，根深蒂固。多少年来，大江南北，众多省市，无数个项目，四公司人所到之处，口碑皆佳，不仅赢得了业主、监理以及地方政府的高度信任，在所参建的工程中创造了一个又一个的奇迹。这一切，都充分说明公司是一个“上得去、过得硬、打得赢”的优秀施工企业。
2009年5月，中铁一局四公司中标郑州地铁1号线02标段，施工管段地处闹市区，南朝绿城广场，北有碧沙岗公园，东临省交通厅，西有郑州市政府。管段内的中原路是当地闻名的精品街，街道两边种植有两排法国梧桐树，中间花坛内是雪松，管线密布、错综复杂。车辆多、市民多、领导多、检查多，致使管线拆迁、交通疏解及施工围挡工作更是难上加难。
项目部在施工管理过程中存在着“四多、三大、三新、两紧、一高”的特点，四多：地下管线多、关键工序多、附属结构多、节点工期多；三大：地下管线影响大、交通流量大、工程规模大；三新：“人员新、设备新、环境新”；两紧：总体工期紧、施工场地紧；一高：安全文明施工要求标准高；加上盾构区间是小曲线半径始发，又要穿越四个一级风险源；这些特点无形中都给项目管理人员提出了更高的标准要求。
第一次涉猎郑州地铁施工的中铁一局四公司，没有被面对困难所吓倒。项目部抱着为企业高度负责的态度，站在企业发展战略的高度，以精细化管理为重点，多次召开内部协调会，从前期准备、人员配备、物资设备保障、现场协调、工序衔接等方面对各项工作进行了周密部署和细致的全面策划，细到每一项工作谁来负责，产权单位谁来联系，政府部门谁来协调以及管线的位置谁来标识登记，重点策划好了安全、质量、进度与投入的平衡，项目根据近期目标和长远规划，合理布局进度的投入，充分考虑管线拆迁、地质变化、抢工等方面的因素，融洽各方关系，确保施工生产按照前期策划顺利实施。
为了确保各项具体工作落到实处，项目部把培训工作作为一项重要内容来抓。对现场作业人员分工区、分班组、分工种分层次组织技能培训，使特种作业人员持证上岗，其他作业人员熟悉自己的工作流程和工序衔接；对新来大中专见习学生建立档案，安排指导老师，加强考评考核，为他们创造成长平台。还充分利用早点名、大交班、座谈会、专题会、工作总结会、成本分析会、班前安全质量宣誓等多种形式，全方位、多渠道、大范围地强化项目全体员工和作业层人员的业务及技能培训，具有丰富盾构施工经验的公司副总经理兼项目经理孔凡强、副经理石银生、时任项目总邹超亲自授课，确保培训质量。
众所周知，精细化管理要想取得实效，执行力到位是关键。为此，从前期管线拆迁开始，到分工序承包施工管理的全过程，无论每一个工序和环节出问题，都会在第一时间得到解决。暴雨袭击，全体干部职工冒雨抗洪；下了大雪，全体员工齐心协力清扫街道积雪；盾构端头井的抢工战役，领导班子成员在工地上坚持24小时轮流值班，带头抢着干，全然不顾浑身上下的泥水。在整个施工管理过程中，项目领导班子成员率先垂范，参建的全体员工各司其职，把郑州地铁施工作为中铁一局站稳中原市场的历史使命来对待，每一个人心中都装着企业的荣誉，每一项工作大家都力争第一。
中铁一局四公司郑州地铁项目部自开工以来，通过全体干部职工的共同努力，顺利实现了老城区郑州大学站第一个围挡，第一个开钻，第一个完成围护桩施工，第一个主体结构封顶，第一个盾构始发，第一个区间贯通等无数个第一。尤其是在盾构施工管理过程中，先后克服了小曲线半径盾构始发、穿越全断面砂层、钙质结合层不良地质段等施工难题，成功穿越了青少年宫、西花园酒店、7401人防、泰隆大厦等4个一级风险源地段。2010年8月25日盾构始发，2011年8月23日盾构区间全线贯通，是郑州地铁1号线全线盾构首家贯通的施工单位。
项目部是郑州地铁1号线全线的典范，每一个季度的履约检查总是在前三名，共获得奖励110万元；在国家安全总局、河南省城乡建设委员会、住房与城乡建设厅、河南省工会、郑州市委、市政府以及郑州轨道交通公司等检查评比中，先后获得先进单位、“安康杯”优胜项目部、先进企业、集团公司五好项目部等各种荣誉20多项。项目部还获得国家级QC成果2项，省部级QC成果1项。特别值得称赞的是，项目部在获得2013年河南省“安全文明标准化工地”及“中州平安杯奖”等荣誉后，又在公司的国家级安全创优中首开先河，获得了由中国建筑业协会建筑安全分会颁发的“国家AAA级安全文明标准化工地”荣誉。
项目部在郑州地铁1号线施工管理中取得了诸多荣誉，为企业在中原市场创造了良好的社会信誉，这也是公司以现场保市场经营理念的一次成功实践，为进一步开拓河南区域市场经营奠定了坚实基础。尤其是在公司河南工程事业中心成立后，积极推进和大胆探索区域化经营工作的新路子，市场营销从河南省会郑州迅速向周边地区全面辐射，先后中标郑州地铁2号线、骡驻高速改扩建、郑东新区交通枢纽和综合路面、洛阳电力隧道等项目；承揽了16局郑州地铁1号线盾构区间、北京地铁7号线盾构区间、石家庄地铁1号线盾构区间；协助集团公司中标了“郑州至徐州铁路客运专线ZXZQ-6标段”工程，河南工程事业中心目前的区域化经营势头迅猛，市场经营前景广阔。
区域“生产营销、管控一体化”初战告捷
走进中铁一局四公司河南工程事业中心，一股清新爽目的气息扑面而来，宽敞明亮、布局合理的500多平米办公环境，在某种程度上彻底改变了施工单位多少年到处漂泊，“打一枪换一个地方”的弊端。区域内的人员管理也相对集中，再也不像以往那样转战天南海北架桥打隧了，主要在本区域内调动工作，从根本上解决了青年员工的归宿感问题，让职工有一种家的感觉，从员工脸上洋溢着的幸福和快乐，很直观地证明了区域化经营已经完全被员工所接受。
孔凡强告诉笔者：区域化经营工作主要是努力解决好“生产营销、管控一体化”问题，实现“人员、物资设备、资金”三大集中是关键。河南工程事业中心各项工作正处于刚刚起步阶段，要想取得一些成绩，还有很长的路要走。
事业中心在区域内实施“生产营销、管控一体化”的工作思路，就是要求河南区域内各个项目负责人在施工生产过程中，通过与业主、地方政府以及合作方单位的近距离亲密接触，充分展示公司在施工生产方面的雄厚实力，展现中铁一局丰富的企业文化内涵，与业主、监理以及地方政府建立起良好的关系，结识了一些“有实力、讲诚信、能力强”的合作单位，进一步拓展河南省的营销份额。
为了在河南区域内“生产营销、管控一体化”工作上有所建树，事业中心广开门路，广交朋友。通过2013年进入郑州企业资信复验和备案，逐步扩大了公司在郑州的社会关系。与此同时，事业中心领导主动拜访了郑州知名企业和政府机构，在郑州初步建立了稳固的客户源，细化登记了客户档案，定期拜访，通过多种方式维护了河南市场的社会关系，让区域化经营真正落地生根。
事业中心在对区域内项目的管控上，根据中标项目的特点分为直管项目和监管项目，对于合作模式和盾构专业施工的项目，事业中心实施直接管理，对于其它高速公路、铁路等项目，事业中心进行监管，无论直管项目，还是监管项目，事业中心都在“人员配备、物资设备及周转料调配、资金”三大集中管理上实施严格管控，最大限度地降低管理风险，突出“社会、经济、人才”三大效益，更好地发挥了区域化经营的优势。
事业中心成立至今，重点在“人员、物资设备、资金”的三大集中上做了大量卓有成效的工作。事业中心领导站在公司发展大局的高度，面对区域内市场结构单一，新领域投标配套人员资质缺乏，专职营销人员偏少，市场环境复杂等方方面面棘手问题，主动采取了各种具体有效措施，将经营区域内存在的困难、矛盾和问题自行消化解决，三大集中管理在河南经营区域已经初见成效。
在事业中心成立以前，郑州地铁1号线项目部为公司培养了大批的地铁施工方面的人才，很多技术管理人员已经在成都地铁、郑徐客专等项目成为骨干中坚力量。区域化经营实施后，事业中心也面临着各类人才短缺的现象，直接制约着区域内“生产营销、管控一体化”的具体实施。在人员短缺的实际困难面前，事业中心合理调配，在郑东新区、洛阳电力隧道等项目上积极培养、大胆任用年轻干部，给年轻人提供了一个展现自我的工作平台，既锻炼提升了青年员工的工作能力水平，也提高了全体员工以区域为家、努力工作的热情。
事业中心区域内的物资设备及周转材料集中管理调配目前逐步走向规范，已经从根本上避免了物资设备及周转料的闲置以及远距离、大吨位调遣的浪费。郑州地铁1号线项目部的钢管、钢支撑、模板等各种周转料，已在郑东新区、骡驻高速高扩建项目部投入使用；2台盾构机以及配套的周转料在项目部区间贯通后，及时在郑州地铁1号线16局盾构区间产生了效益，又在北京地铁7号线顺利完成了一个盾构区间的施工任务，成功穿越了16个风险源，取得了良好的经济、人才、社会三大效益。目前正准备在郑州地铁2号线、石家庄地铁1号线盾构区间施工中发挥其巨大作用。
事业中心也已初步实现了区域资金集中管理，对于直管的郑州地铁1、2号线、郑东新区2个项目、北京地铁、洛阳电力隧道、石家庄地铁1号线这7个项目，事业中心在明确工作责任的基础上，加强对这些项目前期的全面预算管理、过程中成本分析、收尾的债权债务清理等方面工作的管控；对于监管的骡驻高速改扩建项目的施工生产管理，事业中心也能够及时到位指导，在资金使用上第一时间给予支持帮助。做到了公司与事业中心、事业中心与各项目部的资金灵活调配，确保了河南区域内所有直管、监管项目的安全、质量、进度等全面受控。
事业中心在区域营销工作中，坚持“以市场为导向，创新经营理念；以公关为重点，强化超前策划；以信息为载体，全面统筹协调”的区域营销方针。根据河南地理位置，对营销人员进行合理分工，专业划分营销片区，每个片区暂时固定1名专职营销人员，做到信息追踪及时准确，信息筛选、策划、实施系统性动态营销生产一体化。不断加大与河南知名企业的合作开发力度，努力建立长期稳定的合作关系。
在短短的不到一年时间里，事业中心以“人员、物资设备、资金”三大集中管理为主线，严格按照集团公司和公司区域化经营工作的安排部署，认真分析河南市场的走向与前景，针对高速公路里程全国第一，铁路网络四通八达，地铁市场发展较慢等实际情况，深入研究思考区域化经营的发展方向，积极探索和大胆尝试区域化经营的新模式，把经营思路向市政、电力隧道、高速改扩建、污水处理等方向转移。经过不懈努力，先后中标市政、电力隧道、高速改扩建等工程项目，累计价值4.８3７亿元，在区域内实施的“生产营销、管控一体化”工作中初战告捷。
河南工程事业中心副总经理李海生对笔者说：要真正做好区域化经营工作，就不能像以往只注重铁路、高速、地铁市场，必须进入市政、电力、污水处理等多个领域，抓大兼小，不管大活、小活，只要资金到位，有效益就可以介入。
积极探索区域化经营工作的新模式
思路决定出路。建成现代化的基础设施，是建设“幸福中原”的必由之路。在建设“幸福中原”这一商机上，孔凡强有着自己更为深刻的理解和认识，他在各种会议上反复强调：合作是区域化经营新形势下进入市政的必由之路，合作方要有一定的资金、周转料基础，必须同意我们的管理办法；因此，我们必须抓住安全质量这个重点，坚持在原则问题上不讲条件，不放松要求，这是企业赖以生存发展的关键，是企业的生命。
毫无疑问，要在区域经营中有所作为，就必须打破旧的思想观念，改变传统的经营思路。按照低风险、高回报、快回笼、重公益的原则，优先进入政府主导的民生工程、公益工程、环保工程和政治工程之中，有选择性地进入水利、市政等朝阳产业，实现培育新市场、新领域的目标，做到市场多元化，管理精细化。从小工程干起，建立区域内良好的关系，取得区域内建设单位的认同，为今后承揽大工程创造条件。
注重在突破新市场、新领域中下功夫、做文章。事业中心超前策划，有计划、有步骤地紧密跟踪项目信息，安排人员对新市场、新领域的新技术进行学习，重点了解掌握施工工艺及经济指标情况，认真梳理上、中、下等三层关系，寻找进入新市场、新领域的突破点，在投标过程中采取三方核算的方法，确保一个合理的投标报价，并从多方面进行筹划运作，力争取得成功。
事业中心突出工程总承包企业的管理优势，敢于在区域化经营进程中创新项目管理模式。对于公司来说，这是一次企业管理上的大胆探索和有效尝试。在实施过程中，事业中心把管理重点放在与合格分包方的合作上，对合作方队伍进行严格审查和把关，对这些合作模式的项目进行直接管理，加强对直管项目领导班子成员及管理人员的培训教育，明确管理的重点，清楚管理的思路和方式方法，最大限度地发挥我们的管理特长，力争将管理风险降到最低。
为了确保在合作项目上万无一失，取得成功。孔凡强带领事业中心领导班子成员经常深入项目施工一线，帮助指导合作项目各项工作展开，与合作方领导进行面对面沟通交流，及时化解各种问题和矛盾。区域内各项目部积极主动向合作方灌输我们的管理理念，提升合作方的管理能力和水平，充分利用合作方在新市场、新领域的天时、地利、人和等便利条件，虚心学习合作方优秀的施工管理方式，取长补短，加强合作，保证收益。
郑东新区综合交通枢纽地下主隧道（一期）工程第三标段项目价值2.87亿元，计划工期360天。项目驻地建设高标准完成，前期各项准备工作正在紧锣密鼓地进行。项目常务副经理王延行对笔者说：初次合作过程中，肯定有许多方面需要磨合，但都是围绕合同约定来界定工作，在新领域，合作更为有利，我们不但可以学到很多新知识，还省了很多学费。项目的安全质量、试验检测都以我们的技术力量为主，过程全程监控，比以往管理的项目要更加谨慎。
郑东新区龙湖区如意东路—龙源十三街隧道、龙翼四街隧道等项目路面工程第一标段项目只有2千多万产值，计划工期45天。项目已经完成施工任务的80%以上，安全质量进度成本等管控到位。项目常务副经理龙程告诉笔者：这种项目工期要求紧，资金到位，可以直接看到利润，但管理上有一定难度，必须在相互信任的基础上，严把安全质量关，与业主、监理达成一致。
洛阳升龙广场唐宫路入地电缆隧道工程项目价值约1200万元，计划工期90天。目前隧道开挖已经接近尾声，正在进行装修工程。项目常务副经理张平说：入地电缆隧道在施工技术方面没有多大难度，管理过程中的主要任务是规范行为、控制安全质量。他带领的安林、陈鹏两个技术人员，在项目的安全、质量、进度等各方面工作管控过程中全程紧盯，与现场施工人员关系融洽，为公司继续承揽下一个电力隧道工程奠定了良好的基础。
北京地铁7号线和石家庄地铁1号线盾构区间是事业中心的2个直管项目。石家庄地铁1号线盾构区间目前正在做好盾构始发的各项准备工作；北京地铁7号线1035米长的盾构区间，石银生带领盾构队下穿京山铁路桥、东护城河等一级风险源，目标是对岸的广渠门外，已经于2013年6月24日安全顺利提前贯通。为此，标段总监办向公司发来了一封这样的感谢信：“自3月11日区间盾构达到验收、正式掘进以来，盾构设备管理有序，施工作业规范，洞内干净整洁，沉降始终控制在有效范围内，管片拼装质量高，且平稳穿过管段16处风险源，体现出高超的施工技能与专业水平。”
事业中心监管的骡驻高速改扩建项目，面对征地拆迁协调难度大、材料运输困难、路基借土艰难、成本压力大等诸多问题，项目领导班子成员齐心协力，带领全体员工采取各种有效措施，使施工生产有序进行。项目常务副经理周向东坚定地说：为了河南区域化经营工作顺利开展，无论遇到再大的困难，我们都必须坚决克服，努力向四公司领导交上一份满意答卷。
正如公司副总经济师兼河南工程事业中心副总经理许冰所说：区域化经营工作对所有人都提出了更高的要求，区域经营既要有近期目标，也要有长远规划，不管直管项目，还是监管项目，在区域内后门关死，必须好好干，只能成功，不能失败。
企业文化引领区域化经营工作步入快车道
在郑州地铁1号线项目部施工管理过程中，从领导干部到每一名员工，对项目文化建设重要性的认识非常到位。公司副总经理兼郑州地铁1号线项目经理孔凡强更是对企业文化建设工作高度重视，在三工建设、形象宣传、工地文明施工等工作上舍得投入。在项目部、工区和施工现场，中铁一局企业文化理念展示内容要素齐全，标识标牌统一标准规范，员工食宿统一管理，员工宿舍空调、洗衣机、衣柜等生活设施配备到位，工地现场安全警示牌，各种宣传标语等宣传氛围浓厚，从外观形象上充分展示了中铁一局深厚的企业文化底蕴。
在郑州地铁1号线项目部，项目文化理念并不是单纯的表现在形象展示上，更重要的是体现在每名干部职工的实际行动中，体现在项目所创造的精品工程上。领导干部身先士卒做表率，全体员工吃苦奉献争第一。施工现场的作业人员始终穿戴统一、工完料净，工地值班门卫师傅认真负责的工作态度至今给笔者留下了深刻的印象。在车站、盾构施工中积累的安全、质量等项目文化理念，赢得了省市政府、业主、监理等领导的一致认可。在盾构区间贯通仪式上，郑州轨道交通有限公司董事长郭拥军用“善于协调、勇于承担、敢打硬仗、能战会赢”16个字对项目部的管理工作给予了高度评价。
郑州地铁1号线项目部高度重视党建思想政治工作，党组织机构和制度建立健全，党组织各种会议坚持不懈，各种党内外活动开展形式多样，内容丰富多彩，将高扬党旗主题活动贯穿于项目施工生产的全过程，有力地促进了项目施工生产顺利进行。孔凡强及项目领导班子成员多次接受河南省电视台、郑州电视台的现场采访，2012年5月份，新华社驻郑州记者站、中央人民广播电台、工人日报、光明日报等多家媒体对郑州地铁项目进行了一次深度报道，扩大了中铁一局集团的社会影响力，提升了企业知名度和美誉度。
河南事业中心副总经理石银生告诉笔者：从企业发展的形势来看，区域化经营是完全正确的，但既然是区域化经营，就必须有自己的根据地，树立良好的企业形象，不断开创自己的区域品牌，向多元化施工总承包方向发展。
区域化经营为中铁一局企业文化建设提供了生根、发芽、开花、结果的土壤，也为项目文化的传承发展创造了有利条件。笔者在河南工程事业中心采访期间，事业中心到区域内每个项目部的干部职工普遍认为：在区域化经营工作步入快车道的今天，企业文化建设更加成为促进区域化经营工作顺利进行的助推剂，它的作用远远超过了以前散兵作战的时候，认真做好区域文化建设刻不容缓。
在党的群众路线教育实践活动中，河南工程事业中心根据集团公司及公司教育实践活动的部署要求，始终为区域内各项目带好头、做表率。在学习教育、听取意见第一阶段中，事业中心及各项目部认真组织区域内干部职工进行学习，广泛听取职工群众的意见和建议，密切干群关系；在查摆问题、开展批评第二阶段中，孔凡强深入区域内所有项目进行深入调研，以普通党员身份积极参加双重民主生活会，敢于正视问题，刨根问底，真正做到了规定动作不走样，自选动作有特色。目前正在进行以整改落实、建章立制为核心的第三阶段工作，教育实践活动扎实有效，进一步增强了团结，凝聚了人心，鼓舞了士气。
在河南经营区域内，中铁一局企业文化理念和公司特色文化理念深入人心。区域内的所有项目，不论那种模式，不论大小，不论工期长短，都把企业文化建设放在了第一位，从文化理念宣贯到企业形象展示，从外在形象展现到内在文化体现，事业中心要求区域内各个项目部，不但要干好在建项目赢得业主、地方政府的信任，更重要的是通过中铁一局企业文化形象展示，企业文化理念的渗透，区域文化的传播，让区域内业主、地方政府以及合格分包方等众多朋友更加深刻地认识中铁一局、了解一局、记住一局，让更多人认同中铁一局的企业文化，充分体现中铁一局“干一项工程，树一座丰碑，创一方信誉，交一方朋友”的经营建设理念。
如今，河南工程事业中心正在区域化经营的道路上阔步前行，区域生产营销、管控一体化工作稳步推进，“人员、物资设备、资金”三大集中效果明显，总承包企业在区域经营中的管理合作新模式正在大胆尝试，“区域营销”在流程梳理、区域管理、全面预算、项目成本分析等方面也初步落地生根、开花结果。
对于河南区域化经营工作今后的发展前景，公司副总经理兼河南工程事业中心总经理孔凡强坚定地说：我们有信心、有决心，知难而上，拓宽视野，理清思路，努力使河南区域化经营工作在管理精细化、生产专业化、产品多元化方面取得更大的成绩。
我们深信，中铁一局四公司河南工程事业中心一定会在不远的将来实现既定目标。