时光如梭，转眼间中铁七局集团海外公司已走入了组建以来的第十个年头。提及这十年来的变化，曾见证过公司这十年来发展的“老海外”们，除了对初闯海外那份艰辛的追忆之外，更愿意提起的还是对海外十来来的变化、对未来的信心和希望。
比着2004年，海外有哪些变化，相信每个七局海外人都有会说出这样一组数字来：年新签合同额增长了7倍之多，年完成营业额增长16倍，参与海外经营的专业队伍增长了5倍，独立开发的市场也由0变成了8个国家和地区。海外人十年的努力，不仅在国土之外占领了一方面市场，更培育了一批热爱海外事业、有一定海外管理经验的队伍，同时，在海外的经营上，也从传统的承包模式不断走向了与国际接轨的BT、BOT、PPP等新的经营方式，并且在海外房地产、海外物资贸易等新的领域作出了大胆的尝试，也为中铁七局海外市场的可持续性发展注入了新的生机和活力。
勇闯市场：打开发展海外市场的新天地
2004年，对于中铁七局的海外迎来了一个崭新的春天，在中铁七局集团公司成立不到4个月，作为专业从事海外业务的海外分公司也在4月16日正式组建，海外这方市场在集团公司领导层眼里举足轻重。
站稳市场、扩大规模，这是海外公司新组建成立后的首要任务。初入海外市场，他们深深懂得，作为建筑施工企业，市场需要的是合格的产品和良好的信誉，为此，他们始终坚持了“干一项工程、树一座丰碑、交一方朋友、拓一方市场”的经营宗旨，不断以高效、优质的工程向当地政府和民众交上了一份份让他们满意的答卷。
自2000年初，与河南国际集团公司合作进入非洲建筑市场后，朴实的工程人一直秉承着他们诚实守信的优良传统，以良好的信誉、优秀的业绩去赢得市场。坐落在非洲西部的几内亚，这个非洲发展的起点站上，至今，仍留下了海外工程人难忘的回忆。初入非洲大地，地理环境的陌生、施工技术规范的差异、语言交流的障碍、生活习性的改变、物资设施的溃乏，在堆积如山的困难面前，中铁七局海外工程人没有退缩，他们在几乎没有外援的情况下，完全凭借着坚定的信念和顽强的毅力，自力更生、艰苦创业，迅速打开了施工的局面，不断改善着员工们工作、生活的环境，用不懈的努力高效、优质地拿下了他们在非洲国家所承建的第一项工程——几内亚丁尼两桥，就在大桥开通的那天，几内亚总理率领着政府的近百名官员参加了通车典礼，并对大桥的建设者们表示了衷心的祝贺和敬佩，几内亚丁尼两桥的成功实施，打出了中国建筑公司的信誉品牌，也为中铁七局今后在海外的发展奠定了坚实的基础。在塞内加尔，时任塞内加尔总理的麦基先生在检查了梅地娜桥工程后，曾称赞道：中国公司了不起，有实力。在赞比亚，总统在查谦比大桥施工时，也对中铁七局的建设者们说：你们帮助我们修建了赞比亚的“三峡工程”。以后的几年当中，他们迅速把业务从几内亚做到塞内加尔、马里及东非的坦桑尼亚，步入了中铁七局在非洲发展的新纪元。
2006年3月，在集团公司迁入新办公大楼后的首届三次职代会上，总经理的行政报告上正式将国内工程、海外工程、房地产开发并列为企业的三大支柱产业，为海外业务的各项规模再上新台阶注入了新的活力。
抓住机遇、迎接挑战。面对竞争日益激烈的海外市场，如何去做大市场规模，把企业的海外建筑市场做得更大更强，已经多年磨练的海外人，看到了打出自己品牌的重要性。
“从占领市场向做深做透市场”实现海外工程发展战略上的转移。在海外公司、公司党委的带领下，经过海外工程人的不懈努力，自他们第一次涉足海外工程以来，仅仅5年多的时间，他们已基本完成了占领市场这一整个海外发展战略上关键的第一步，做深做透市场在巩固既有市场的基础上，努力开发新的市场，实现从西非几内亚的一个点辐射周边的塞内加尔、马里、塞拉里昂、利比里亚，延伸到坦桑尼亚、赞比亚、莫桑比克、尼日利亚、乍得等非洲地区的多个国家，并将逐步打开中东地区沙特、阿联酋等国家的建筑市场。2007年12月1日，从塞拉里昂首都弗里敦传回消息，以中铁七局集团公司名义在该国独立开发的博城至凯尼玛、凯尼玛至马托托卡两个标段的中标通知书同时送达，合同总价值共计1990万美元，至此，中铁七局的海外工程由“借船出海”平稳地实现了“造船出海”的过渡，实现了他们在海外市场开发工作的新跨越。随后几年里，他们独立在埃塞俄比亚、博茨瓦纳等先后中标，不断地扩大着他们在海外市场的份额。
2010年，集团公司新一届领导班子上任后，进一步加强了对海外业务的指导，他们在海外的经营上首次提出了“规避风险，效益优先，以我为主，稳步发展”十六字方针，并提出了国内工程、海外工程、房地产开发、多元经营“四轮趋动”的发展战略。
有了集团公司大政方针的指导，海外一班人更是放开了大干、实干的手脚。总经理曹洪超提出的“共同关注、共同发展”新思路更是激励着七局海外不断创新经营思路的热情。2012年，经过公司领导班子的认真分析和研究，他们在稳固东、西非既有市场的同时，把目光盯在了更有发展空间的中部非洲市场，通过对市场的详细考察，他们把目标锁定在乍得这一国家，并根据该国的实际情况，大胆地开始尝试了EPC这种设计施工总承包的经营模式。说干就干，总经理曹洪超亲自带着开发人员进驻到这一市场中，考察该国的道路情况、与高层政府官员商榷基础建设的方案、联络国内投资银行取得资金的支持、联系设计单位、编制可行性报告等，他们一步一个脚印，不断地在乍得这一新市场中落地生根、开花结果，2013年，他们先后拿下了92公里道路项目和乍得城乡水利工程项目两项工程，总合同价达1.2亿美元，不仅在广袤的中非大地开拓了一方新市场，同时，在公司的经营模式上也实现了新的突破。同时，他们根据海外多年来的经营经验，还开始了多领域的经营探索，在物资供应方面，他们积极与集团公司物贸公司合作，共同成立了涉外物资贸易公司，负责对海外项目的各类物资的供给；在房地产开发上，他们选择了肯尼亚作为海外房地产开发的试点，2013年正式启动了肯尼亚首都内罗毕别墅区建设项目，从小量开发做起，不断尝试着除工程承包外的经营新领域的介入。
固本强基：提升管理促进企业可持续发展
已在非洲大地拥有了一方市场的海外人，此时，想得更多的是如何在市场中站稳脚根，并取得纵深的发展。特别是2010年海外公司领导班子调整后，他们把管理的提升作为海外长远发展的重点，加强海外经营的基础管理、积极推行大项目管理、狠抓项目成本控制等，为海外的持续发展奠定了坚实的基础。
海外项目的管理，机械设备的管理是重点，经过多年的积累，整个海外公司在各个国家的项目上所拥有的机械设备净值高达2.2亿元，管好了这些设备，就为今后七局海外的可持续性发展奠定了坚实的基础。为此，近几年中，他们在多年的经验和教训基础上，总结出了公司机械设备管理“三步走”的管理思路。一方面盘清家底，将公司的设备及配件分布、库存情况摸清，为用好设备管理好配件打下基础；另一方面建立完整的设备管理体系，完善内部制度及台帐管理等，使公司的设备管理的管、修、用、养日趋制度化、规范化;第三步成立流动检修小组，逐项目检查，对设备维修难题集中攻关，帮助一线将设备的管理水平持续地改进和提高，近几年中，流动检修小组活跃于埃塞俄比亚、坦桑尼亚、赞比亚等各个地区，不仅使一大批长期闲置的设备重新投入到施工生产中，还使全公司的机械设备使用率得到了较大的提升。
为适应海外市场的发展，近年来，海外公司在境外项目相对集中的地区大力推行了大项目管理模式，使海外的人员、资金、物资、设备等各种资源实现了共享，并取得了经营管理良好的效果。
坦桑尼亚是海外公司在东非大陆的重点市场之一，2011年，他们以坦桑尼亚地区为试点，成立了坦桑尼亚地区的大项目经理部，将地区内分散的项目部进行了人员、物资设备和财务资金方面的统一整合，以施工生产和市场开发为核心，优化项目管理模式，强化精细管理，实现了施工生产步调一致、物资设备资源共享、经营开发优势集中的良性循环，大项目管理的推行，也让他们不断地尝到了甜头。在整个坦桑尼亚地区只配有1台潜孔钻机，购置后被分配到了84.6项目，前期由于85.5项目急需碎石开采施工，原有的爆破设备不能满足施工生产需要，经坦桑尼亚地区设备部统一调配后，仅用时3天这台潜孔钻机就从400公里外的84.6项目调往85.5项目，并且在1个月后，又及时调转到其他项目进行碎石开采作业，从面大大地节约了成本的支出。大项目管理也使整个地区的资金实现了统一调配使用，保证了正常的施工生产。2013年6月份，84.6项目业主部分支付了一部分工程款，阿鲁沙项目业主方也支付了项目前期的预付款，但同期在整个坦桑地区其他项目部都存在拖欠工程款的情况，特别是85.5项目由于资金不到位，路面施工基本上处于停滞状态，在这种情况下，地区财务管理部门优先考虑85.5项目的施工计划，集中优势财力给予85.5项目资金上的支援，顺利完成了20KM沥青路面施工计划。
传播文化：不断取得海外发展的新突破
海外多年的发展，更离不开公司党建思想政治工作的有效开展，他们自进入海外之初，就坚持不断地探索着具有海外特色的思想政治工作开展途径，把“树国威、传文化、建和谐、促发展”的党建思想政治工作的中心理念，并不断地贯穿于企业生产经营的全过程，保证了队伍的稳定和生产经营各项工作的顺利开展，并有效地推进了企业各项管理工作的提高。
多年的经营使海外人深深地认识到，在非洲生存和发展，就要融入非洲这片土地。为此，他们施工每到一个国家，他们都坚持通过加强沟通、发扬美德、展示形象，不断向当地民众充分传播和展示中华民族的优秀文化，提升国家的形象。在加强沟通上，他们将每名中方员工定位于中华民族文化的传播使者，加强了对当地语言的学习，在许多地区，他们还专门制作了当地人的斯瓦希里学习手册，要求每名中方人员能够较好地掌握当地的语言，能与当地民众进行简单的对话，并通过公司的员工让当地的民众也学习简单的汉语了解中国的风俗人情以便更多地了解中华民族的优秀文化更好地沟通交流加强相互的理解和包容；同时，各地区各项目部也都通过举办与当地的足球比赛、联谊晚会，向当地学校捐赠日常学习用品，自助困难人群，积极参与疟疾、艾滋病的宣传和预防等，加强与当地政府、民众的沟通，实现不同文化的融合。
围绕项目生产经营的中心，海外公司各项目党支部除了坚持开展“党员先锋岗”、“党员示范区”等活动外，在关键的工序环节中，在急、难、险、重的施工区段上，还成立了“党员突击队”发挥着党组织和共产党员的先锋模范作用；在多点作业时，开展了以党员队伍为骨干力量的各施工区段之间的劳动竞赛活动；组织党员开展“一帮一”的师徒帮带活动，从思想上、业务上帮助年轻人的进步和成长，为公司的发展做好后备人才的培养。在抓生产经营的同时，他们还不断创新党建工作新思路新方法，为提高海外党建工作的能力和水平，他们还自行编印的《海外党群工作手册》，使国外项目的党建工作得到了进一步的规范和提高。在2013年建党92周年中国驻坦桑大使馆党建工作研讨会上，该公司的坦桑地区党支部在会上进行了经验交流性发言，并被大使馆党委授予驻坦中资企业“先进党组织”荣誉称号。
近年来，海外公司党委把各类各级先进模范人物的选树和宣传工作作为他们的重点工作之一，不仅在平时注意加强对先进典型的培养，同时还不断将那些在施工生产和企业经营管理中表现突出、品质优秀、群众公认的员工推选为各级各类先进，并利用多种渠道大力宣传他们的先进事迹，在员工中形成学先、赶先的热潮。在刚果金卢本巴西地区的现场上，设备部副部长陈永和，不惧环境恶劣和病痛病魔，默默坚守非洲荒野10年，他的事迹经过总结和提炼，被股份公司评为“十大感动人物”之一，同时也被国资委授予“中央企业劳动模范”；在乌干达地区75公里道路升级项目，领工员黄书林同志，十余年辗转非洲大地，一直摸爬滚打在施工一线，出色完成了任务，2013年他被股份公司评选为“中国中铁劳动模范”。他们还通过撰写学习体会文章和座谈会学习这些先进人物的感人事迹，公司全体干部员工也进一步统一了发展海外事业的思想，坚定了为企业奉献的信心，达到了思想政治工作“润物细无声”的作用，推动了公司党建工作的深入开展。
海外公司自组建以来，始终坚持了员工事情无小事的工作思路，从点点滴滴做起，切切实实地为员工办实事。在塞拉利昂经援项目，进入旱季后，因为旱季雨水量不充裕和取水点河流上游的老百姓每天在河里洗衣洗澡，对营地员工饮用水造成了较大污染。为了彻底解决营地使用健康水源的问题，地区党支部书记、经理王凯歌迅速抽调精干人员出去寻找水源。经过多方打听，他们在距离营地一公里外的后山原始森林中发现了水源，通过检测水质完全符合生活用水的指标要求。很快他们就开始了“千米引水工程”民心工程经过数天的奋战，终于成功引入了清澈甘甜的泉水，而他们为此仅材料费就用去了6000多美元，“重金引水”的做法也得到了员工们的一致称赞。
十年海外风雨路，凝聚多少赤子情。当海外人完成了他们的第一次飞跃之后，他们想得更多的是如何把海外做得更大、做得更强，展望未来的海外，他们知道将会有更大挑战在等待着他们，相信，中铁七局集团的海外事业将在集团公司的正确领导下，在海外人的不懈努力下，将会飞得更高、走得更远。