陇南在奔腾咆哮的白龙江水由北向南疾驰而下，击起浪花飞溅。大自然在这个季节再度为我们描绘出带有陇南特色的动感画卷。此时此刻，与千百年来的历史呈现略有不同的是，一条贯穿甘肃南北的交通大动脉---兰渝铁路，在架桥机雄姿劲舞下，以每天48米的速度飞架北上，陇南人半个世纪的铁路梦想，在铁路建设者五年的拼搏下，终成现实而丰碑永驻。
五年，时间不长，但相对施工企业而言则是一个不短的历程。2009年，中国铁建大桥工程局集团承建的兰渝铁路LYS-4标段全长67公里，总投资31亿元，其中的14公里线路，6.25亿元的投资划分给所属六公司施工，主要工程量为4桥4隧和3.55公里路基，工程零散，桥、隧、路基、站场、涵洞“五谷”齐全。工程地质条件差，兰渝铁路的九条高风险隧道群，六公司就占了4个，与此同时，当地交通不便，地材难购且价格高于内地的两倍。作为集团公司内部的“小兄弟”，如何整合资源，落实集团公司上场时提出的“上得快、上得猛、上得好、向现场要市场”，以及“规范操作行为，实现预控目标，降低工程成本，提高企业创效”等一系列的指示和要求；如何在与大处并肩竞技中突显六公司的“精、气、神”。六公司人在这些困难和压力面前做到了不悲观、有作为，敢于将逆势化作机遇，他们把兰渝铁路建设当作向大处看齐、向工程公司二十强挺进的开山之作。
兵贵神速
项目管理中的“进度、安全、质量、效益、环水保、标准化和信用评价”等七大要素中，进度处于龙头地位，这是项目管理实践给出的科学定论，只要抓住了进度这根主轴，其它管理要素围绕其运转，项目管理才会平稳顺畅，甚至精彩纷呈。
六公司兰渝项目部在项目上场的第四天，外协工作便迅速展开，在资金不到位的情况下，依靠政府主动作为，仅用一个月的时间就完成永久征地376.9亩，征地总量的85%，临时征地120.75亩，保证了临建和正式工程在全线第一个开工。2009年5月在局指临建施工评比中，六公司兰渝项目部获得综合排名第一。
边勘测、边设计、边施工是兰渝铁路的一大特色。项目上场后，为了缩短过程环节，项目部派专人盯着设计院出图纸，使项目部的大部分图纸快速到位，从而实现了沙坝特大桥在局指管段实现第一根桩基成桩，完成第一个承台和墩身浇筑，如期实现了鲁坝隧道出口横洞进洞目标。
在雅园特大桥桩基施工中，为了加快施工进度，项目部在查阅了有关资料，进行了大量的实地调查、分析后，冒着决策失败的风险，果断拍板，将原先在砂石砾层地质使用的冲击钻改为旋挖钻施工，随着第一台旋挖钻一钻成功，又紧接上了第二台旋挖钻，把“兰渝速度”再提高到一个新的水平。
兰渝铁路项目原施工组织设计方案，考虑管段内沙坝、新寨、大寨隧道均为1公里以下的小隧道，总长约1200米，使用一个施工队伍及一套机械设备流水施工作业，其中，大寨隧道安排在最后施工。执行原设计施工，工期长、管理费用开支大。项目部经过对大寨隧道原施工方案进行反复对比、分析、论证，果断决定优化方案，安排大寨隧道与新寨隧道同期平行施工。架子队、管理人员以及机械设备均衡调剂，与原方案相比，增加一台二手砼衬砌台车和一套750拌合机，管理人员没有增加。优化后的方案使管段内三个小隧道的工期缩短了6个月，节约了成本。
进度决定管理效益，进度考验企业信誉。原六公司总经理刘俊民和现任六公司总经理刘玉清都高度重视工程进度，对项目的前期投入毫不吝惜。2009年3月10日，局指安排设备招标，六公司采购设备共计57台套，项目部自行采购设备202台套。项目部在兰渝线的设备投资，历年来在六公司是没有过的。五年中，六公司兰渝项目部在各级领导的大力支持下，充分利用各类资源，围绕节点目标，不断优化施组设计，取得了信誉和效益的双丰收。
破解难关
六公司从2002年9月成立到2009年２月兰渝项目上场，期间一直在传统的铁路主战场以外经营，高、大、难施工项目还没有真正触及过。六公司要在集团内部展示实力，太需要有一个实验的战场，太需要有大处的比练、有学习的标杆。恰在此时，兰渝铁路的上场为六公司扬名提供了第一次竞技的舞台。
兰渝线当地地材匮乏，铁路的大面积开工，地材价格不断上涨。面对这一难题，项目部经过现场调查，决定利用白龙江河滩大量的沉积砂石，自建砂场，解决地材紧缺问题。项目部的这一决策不但解决了自身的地材供应问题，还平抑了当地的地材价格，极大地缓解了项目的资金压力，同时又实现了创效。
兰渝线围岩地质条件复杂，多为强风化的炭质千枚岩地质，隧道围岩等级大部划定为Ⅴ级和Ⅴ级软岩，施工中极易收敛变形，是中国铁路建设史上最难施工的一条铁路。隧道开工，地质条件变化不断，为减少收敛变形现象发生，项目部坚持“三条红线”不动摇，强化围岩量测、超前探孔和步距管理工作，取得了卓越成果。2009年８月10日，项目部向高风险小隧道宣战，首战总长301米的沙坝隧道，用了317天顺利贯通，2010年９月19日，再战总长276米大寨隧道用了182天顺利贯通。
2012年12月9日17时58分，随着最后一声轰隆的炮响，高风险新寨隧道顺利贯通，标志着集团管段唯一VI级不良地质隧道圆满落地。新寨隧道：V级围岩和V级软岩占73%，富含水的 VI级围岩占27%，最小埋深7-18米。岩体受区域构造影响严重，节理裂隙发育，岩体破碎。线路洞身下穿的新寨沟围岩类别为Ⅵ级，属软弱围岩，沟中流水为季节性自然降水及孔隙潜水补给，水土结合、浅埋偏压。进洞段地处天然滑坡体，出口段为湿陷性黄土，冲积砂质黄土具有非自重湿陷性，给施工带来极大困难。两年来，参建员工经过600多个日夜奋战，克服了进出洞口滑坡，洞内浅埋、偏压、出水、政策性停工、复工等诸多困难，采取微台阶开挖，实行弱爆破、勤量测，及时封闭成环，仰拱二衬及时跟进，根据地质变化及时调整支护参数等措施，坚持稳扎稳打、稳中求快的方针，最终实现隧道胜利贯通。
2013年，六公司兰渝项目部隧道施工的脚步迈得坚实而有力。这一年，鲁坝隧道是否能按期贯通，成为全线的瓶颈工程，备受业主、局指和公司的关注。为了确保铺架12月底顺利通过鲁坝隧道，项目部自8月27日开始，紧紧围绕掌子面的形象进度，狠抓工序衔接、安全生产、施工质量，并结合上级检查，采取激励措施，认真开展文明工地建设、环保、技术创新等方面的检查和考核，取得实质效果。2013年11月22日，鲁坝隧道正式贯通，六公司兰渝项目部用行动维护了企业信誉。
兰渝铁路雅园特大桥独特的设计，在施工中备受各方关注。该桥全长2332.88米，是一座直线桥，集门式、圆端、双柱等多种墩型于一体，桥体在站场处由双线变四线，中间有两座三跨连续梁。这座大桥建不好就是企业的败笔，直至影响企业的效益，建好了就是兰渝线上的一道风景线。施工中，项目部考虑到雅园特大桥由于设计墩柱形状多，如果一种形状桥墩制作一套模板，施工成本非常大，使本身就亏损的桥梁工程更是雪上加霜。于是，项目部决定除了必须订购的13吨边墩墩帽模板、17吨主墩墩帽模板和14吨平模模板外，其余96.02吨模板，通过对现场已有的旧模板和从兰州枢纽工程买来的旧模板进行改造利用，成本节约了40％以上。与此同时，积极与设计院沟通，雅园大桥56米连续梁边墩和主墩墩型统一，节省模板一套约90吨。施工过程中，项目部严格按照设计要求、施工规范进行管控，实现了最初的确定的质量和效益目标。2011年10月7日，管区内首座三跨64米的连续梁圆满合拢，为第二座施工奠定了基础。2012年11月6日，兰渝铁路雅圆特大桥第二座三跨56米连续梁相继完工，标志着管区内桥梁主体工程主体告捷。
精神无价
兰渝线五年的刀光剑影，为六公司的发展留下了一笔宝贵的精神财富。2009年８月５日，一场突如其来的龙卷风灾难突然降临到六公司兰渝项目部，在与强风暴的较量中，六公司兰渝项目团队上到领导下到普通工人，都舍命忘我，抢救公司财产，把灾难的损失降到最小，体现出了不屈的勇气。也就是从那一刻起，“临危不惧，患难与共，戮力同心，不辱使命”的兰渝精神开始在六公司弘场。
兰渝项目开工前，作为第一任项目经理的现任六公司总经理刘玉清深知兰渝线对六公司的重要性。在第一次职工动员大会上，他严肃提出：兰渝线关系到六公司今后的发展，面对兰渝线的特殊地质条件，不能搞闭门造车，要走出去请进来，学习高风险隧道施工经验，主动向集团内部的一、二、五处学习取经，要学规范、学先进的管理理念。在这一理念的指导下，各种参观、学习、培训工作相继开展，项目经理刘玉清亲自参加学习，在此基础上，项目部很快确定了施工的关键工序，明确了一个又一个节点目标，并围绕这些节点目标组织相关资源，全力突破一个又一个难关。
劳动竞赛是加快施工进度的有效方式。兰渝线上场后，除了业主开展的建功立业劳动竞赛外，局指组织了两次大的劳动竞赛，一次是2009年的“百日大战”，一次是2010年二季度的劳动竞赛。两次竞赛，刘玉清都恪守承诺，坚守在工地，精心地策划、组织和落实每一项工作，确保节点工期的完成。在全线五个分部中，刘玉清是两次竞赛都坚守在工地没回家的分部经理，在局指劳动竞赛总结表彰大会上，集团公司副总经理兼兰渝铁路指挥长李素清给刘玉清的评价为：事业心强，有责任感，其敬业的工作精神值得全体管理人员学习。
刘玉清在抓施工生产的同时，高度重视结对育才工作，采取一对一的培养、发放带徒津贴等措施，使新学员能够很快适应自己的工作岗位。原兰渝项目培养的人才，目前大部分已走上项目的领导和管理岗位，这些成长起来的人才，在其它项目复制着兰渝项目管理模式的同时，也在复制着“兰渝精神”。
2012年5月，刘玉清离开兰渝线，项目经理一职由原副经理张洪志接任。张洪志在兰渝线小有名气，源于他对隧道施工的了解和专业。一次业主到工地检查，张洪志汇报和介绍工作时得到的业主领导的高度赞赏，并亲切地跟他说，你的水平可以当“处长”了，从哪时起“张处”成了他的别名。
项目进场初期，张洪志在负责隧道施工的同时，还负责项目部的对外协调工作。兰渝线地处偏僻，土地匮乏且贫瘠，耕地寸土寸金，工程拆迁范围内的村民对于操着外地口音的施工者充满了戒备，听说施工要占地占房，大多数人选择了躲闭、敷衍。在这样的艰难环境下，张洪志依靠政府，依靠耐心一家一户地做工作，讲道理，求理解，得到了地方政府和群众的大力支持，为施工创造了良好的外部环境。
在分管隧道施工期间，张洪志为了确保鲁坝隧道施工安全，毅然决然将住宿搬到工区，与架子队吃住一起，亲自落实拌合站安装、场地平整、风水管线布设。兰渝项目部每一个隧道施工都倾注着他的心血，每一次出现施工险情，都能在第一时间发现张洪志的身影。
张洪志担任项目经理期间，项目运作极为艰难，受先天亏损与资金短缺影响，现场几度因材料供应中断面临停工，完成剩余任务变得十分困难。过程中，张洪志顶着压力托关系，找商家，最终供应商被这位没有架子的经理感动，同意供货，保证了施工。2011年底，受国家铁路政策影响，工程被迫停工，张洪志在资金极度困难的情况下，有序组织施工队伍退场。半年后工程才陆续复工，但由于半年多没有施工产值，项目资金捉襟见肘，复工成了老大难。张洪志用自己的信誉、人品做抵押，换来了工人、材料、设备进场，并及时组织大干。在资金极度短缺的2013年，张洪志咬紧牙关打工期战，用行动兑现了对业主的承诺。担任项目经理的一年中，张洪志屋内的灯总是亮到凌晨，他经常在下半夜进入隧道查看工序组织、了解循环情况，观察安全质量隐患，每次看到现场的问题，在安排妥当后才回宿舍睡觉。这一年，张洪志没有回家看望生病的父母，没有照顾需要父爱的女儿，将全部精力全身心地扑在岗位上。
兰渝的成功是“兰渝精神”的作用，是整个团队的成功。2009年2月，伴随着兰渝项目上场的急促脚步声，原项目经理刘玉清亲自带队，勘察项目周围环境，选住址，开道路。那时的兰渝管区，没有公路，14公里的线路勘测画线，测量人员扛着设备徒步完成。那时没有食堂，午饭只能在路边对付，大家无怨无悔、众志成城。
劳动竞赛中，六公司兰渝项目部技术科的小伙子们各守一片天地，比谁打的混凝土多，谁的施工进度快，谁的现场管理精，谁的内业做的好，大雨滂沱他们在现场，烈日当头他们在现场，正是因为有了他们，才有了沙坝隧道的贯通、沙坝特大桥、白龙江大桥的主体完工、雅园特大桥门式墩进度突破、13座涵洞的完工、路基工程的初步成型等众多业绩；正是有了他们服从大局安排、精心组织施工、坚守岗位职责、注重团队协作，才有了年累完成施工产值22113万元的新高。
兰渝线是六公司项目管理向大处看齐的第一个驿站，五年多来，兰渝项目团队中的每一个人，在这块热土上付出过青春、隐藏过情感，但他们用责任、用行动为六公司展现出强劲的实力，标志着六公司的项目管理水平跃上了一个新高度，为六公司今后的发展积累了保贵的经验。