净利润目标完成率353%，同比增长187%；销量2741套，目标完成率138%，同比增长52%；产能利用率88%，超出业内平均值18%，同比增长76%；市场占有率达到20%，这些正是中材科技风电叶片股份有限公司（以下简称：中材叶片）2014年取得的骄人业绩。
在进入风电叶片行业的第8个年头，中材叶片已经形成了1.0MW——7.0MW的6个产品系列、21个产品族、50个产品型号的产业制造能力，目前中材叶片制造的国内最长、世界第三长的77.7米风电叶片也已下线，标志着中国在大型风电叶片制造技术方面取得新突破，也将把海上风电资源开发和利用推向一个新阶段。
罗马不是一天建成的，成绩的背后必然有不同寻常的努力和眼光。作为业内标杆企业的领导者，中材叶片董事长赵俊山、总经理黄再满用“多快好省”来表述未来的展望和目标。实际上这个目标正在达成。加强设计与研发、保持市场与质量、优化结构与布局、管控人员与成本，中材叶片苦练内功，无论是对市场、客户还是管理，中材叶片的团队始终怀有敬畏之心，从不懈怠，完成了从零到22%，连续七年国内市场占有率保持增长，连续四年国内市场占有率第一的三级跳。
提前布局抢占更多份额
“永远不抱怨市场个性化”。
我国风电场建设始于20世纪80年代，经历了十余年的平台期，从2003年起，风电场建设进入规模化及国产化阶段，装机容量增长迅速。特别是2006年开始，连续四年装机容量翻番，形成了爆发式的增长。2007年风电叶片售价160-170万元一套却依然供不应求。中材科技股份有限公司正是在这个时候“搭车入场”开始研究风力发电技术，并通过增资方式建设了中材科技风电叶片股份有限公司。
市场是繁荣的，但是企业也是众多的，中材叶片是当年风电叶片制造行业的小老弟，排名老幺，要想在众多资深企业中分一杯羹实数不易。“球赛”已经开场，怎么把“球”抢到自己脚下，掌握主动呢？黄再满有自己的思路。
当年市场主流是30多米长的风电叶片，中材叶片管理层当机立断决定实施差异化市场战略，凭借中材科技复合材料技术研发的优秀基础直接研发制造了40.25米的产品，一面世就供不应求，并在当年立刻成为引领市场的产品，同行业企业也竞相效仿。2008年中材叶片成功将金风科技和华锐风电收入到战略客户名单中，并逐步开拓东北、西北、华北“三北”优质风速区作为主战场增资扩产。2008年至2010年分别建设了八达岭、酒泉和白城风电叶片基地，总产能达到1800套。
2010年，中材叶片的差异化战略效应凸显，从2007年初入市场的默默无闻到2010年底的市场占有率前三，只用了三年就实现了大飞跃。当问起当初如何敢于逆势而动，做不同的产品时，赵俊山说：“中材叶片有一个信条，直至如今也在这么执行，就是‘永远不要抱怨市场个性化，永远不要指望市场标准化’。市场不可能为了某一个企业一成不变，因此一定要具有前瞻性能够走在市场前面，才能赢得主动。”
“用工业化的成本制造个性化的产品”，这个信条一直支撑着中材叶片的市场理论，关注市场跑赢市场的理论一直贯穿中材叶片的整个发展道路。2010年中材叶片又借势自主研发了42.2米的风电叶片，成为继40.25米之后的第二个明星产品，是目前市场上该系列一枝独秀的尺寸，到目前为止依然供不应求，占总销量的22%。截至2014年底，两个明星产品已经共销售6200套。
“中材叶片的市场战略之一可以简单概括为‘先有市场后建工厂’”，黄再满说，“我们的思路就是先把市场开拓出去，成熟以后再建工厂，国内国际均是如此”。这种稳健的做法显然更顺应市场规律，2010年到2014年，中材叶片又在云南大理，江苏阜宁、内蒙古锡林浩特、江西萍乡分别设立了工厂，截止2014年底，共有8个产业基地，总产能达到3900套，累计装机达到1568万千瓦。
客户至上保证快速反馈
“像民营企业一样的国有企业”。
傲与慢曾经是普通百姓对国有企业的刻板印象，“像民营企业”，这个评价成了对国有企业的赞誉。中材叶片就是获得这样赞誉的企业。
据中材叶片一位副总经理介绍，中材叶片的高管基本上是没有节假日的，休息时间大多数都在一线或者在跟进战略客户。黄再满要求高管必须要直接对接重要客户，做到客户随叫随到，定期调研战略客户的需求，根据调研结果随时调整改进服务方式和服务时间。
为了保证运行顺畅，风电场每年每月都会进行定期的风场巡检，因此2010年，中材叶片开展了一项跟随巡检的服务，根据客户巡检时间派驻工程师对风电叶片进行检查检修，大大方便了客户在同一时间解决多种问题。
2014年，中材叶片还独创了一项“增值服务”，设立了现场服务工程师团队。这要从风电叶片产品的特殊性说起。风电叶片产品长度和重量都很大，包装、运输及安装过程复杂，在运输或安装途中难免出现剐蹭磕碰，对产品使用和运行效果可能会产生一些影响，业内的常规标准是客户反馈后48小时内产品工程师到位，但是48小时内客户会损失很多额外的等待费用。
中材叶片正是基于“对客户负责、让服务到位”的理念，直接配备现场服务工程师团队跟随产品一起来到客户安装现场，一旦发现问题第一时间解决，做到无缝对接的服务，大幅降低了客户的等待成本。
中材叶片的一位管理人员说，“我们就是要把服务做细做精”，据现场一位负责人介绍，很多工程师都是长年在风场驻场，奔波于全国各地，很难有长时间休息的机会，就是这种牺牲，为中材叶片建立了良好的客户信誉，一家主机厂商也评价，中材叶片的市场贴合度高，反应速度快，从来不会有推诿拖拉现象。
作为一家在完全竞争性行业打拼的国有企业，这种态度尤为珍贵，重视客户已经融入到中材叶片每个管理人员和技术人员的血液里。正是凭借一流的售后服务，中材叶片才能够稳步开拓战略客户，并保持良好的订单增长态势。
成为全国前10名主机厂和全球前20名主机厂的供应商，这是中材叶片的目标。目前全国前10位风电主机厂商已有8家成为中材叶片的稳定客户，2014年，又成功开拓上海电气、浙江运达成为战略客户。
管理优势催生最好产品
“全球风电行业首个一线员工培训体系”。
靠管理才能出效益，中材叶片深谙这点。建公司伊始，中材叶片就明确了清晰的管理思路和战略，形成了一套形式有效的管理体系。
独辟蹊径的人力资源管理。公司壮大首先是要解决人的问题，一是干部，一是工人，这两者是公司保持良好运营的“大脑”和“心脏”，中材叶片花了不少功夫强化“心脑”功能。
中材叶片对子公司企业实行垂直强化管理方式，子公司重要人事均需报总公司批准，子公司高管处理重要业务事宜也需由总公司参与，这种直接插手的方式看似强势严苛，但并非永远如此。中材叶片的一位人事负责人介绍说，现在分公司高管团队大多数都是70后、80后，虽然年轻，充满干劲，但经验不足，因此在新上任的头3年，由总公司参与帮助人事及业务管理能够将分公司运营更快地带入正轨，等到年轻的高管有了经验的积累后，总公司便会下放职权让他们放手去干。“分公司的管理团队对一线更熟悉更了解，总公司的高管毕竟脱离一线有段时间了，因此一定不会也不能够插手太久”。这位负责人说。
以这种方式培养的管理干部基本功扎实，能管理、通市场、懂技术，是管理公司的最佳人才。
同样不可忽视的还有一线的产业工人，在大多数制造技术型产品的流水化车间里，产业工人的“师带徒”方式是几乎是业内行规，但是黄再满却不认同，他说：“好产品的评测标准是规范化的量化的，再有经验的师傅也不可能让徒弟完全掌握自己所有的知识和技能，一个接个传下去，技能教授就逐层递减，更何况一个师傅一个样，在需要团队合作的产品班组里，最忌讳这样的情况。”他认为团队合作能够起到最大化效果，必须要求每个人的思路做法和评判标准是一致的，过去师带徒的做法是“人治”，并非“法治”。
源于这个思路，2014年初，中材叶片自创了全世界风电叶片行业第一个一线员工培训体系，由业内专家、各生产线工段长、班组长以及咨询公司观看各工段生产线视频，把过去纷繁的零碎岗位分成39个岗位，制作39个培训教程，由专门成立的员工培训小组逐级逐层进行标准化培训。到2015年6月初将基本完成全部工厂的员工培训体系建设。
这种标准化体系带来的效果正在慢慢发酵，产业工人的技能和素质提高了，产品合格率也有了较大提升。
头脑不发热的对标管理。技术、成本、质量、运营等是支撑企业运行的各个器官，同样不能忽视，除了自身的硬功夫外，与世界一流公司对标管理是必不可少的提升渠道。目前全球最优秀的风电叶片制造企业是丹麦的LM公司，拥有全球最强的雷电、气动实验室，在全球市场布局，产能达到5400套。在技术、制造和市场布局等方面，中材叶片与LM公司都有一定的差距，怎么才能实现“十三五”期间成为全球前三的风电叶片供应商的目标？怎么才能弥补与世界一流公司的差距？
“弥补这种差距的最优解决办法就是走技术合作道路”，赵俊山说，“我们每三个月与国际公司对标一次，我们可以和研究雷电、研究气动的实验室合作；我们可以进行技术革新；我们还可以跟进LM的战略客户，将他们吸收进来”。
至于说到全球市场占有率和产能差距，中材叶片的高管们全都信心满满，“中国风电市场占全球市场的45%，已经连续6年超过美国成为全球最大的风电市场，我们不会盲目地去国外投资，先把中国做好就等于把世界做好了”。
不仅与国际国内的优秀公司对标，中材叶片各个子公司之间每个月也要进行对标，很多子公司的自己做的技术改造或创新应用效果非常好，对标以后其他子公司也能学习应用。另外通过对不同物资的成本对标，很容易找到差距，成本高的公司通过技术改造、更换供应商等可以立刻降低成本。
全生命周期成本最低的集中采购。集中采购最初级的阶段就是竞价，最低价成交，可选多家企业以报价排名给予不同的供应额度。但是集中采购的高级阶段是战略采购阶段，这时价格并非最终因素，产品质量、供应周期和持续性、售后服务等都要算进成本里，中材叶片称之为“产品全生命周期成本”，黄再满说：“材料的质量直接决定我们产品的入厂合格率，比如合格率是99.5%，听起来很高，但是其实意味着有2万多批不合格产品，这些产品的检测、储存、检修都是高额成本。此外我要求供应企业的供应能力要大于我的需求，每家企业供应不超过其产能的三分之一，这样才能保证供应的持续性和安全性。”
不盲从不跟风，遵循市场规律，遵照企业实际，这是中材叶片管理的特点和优势。中材叶片“像民营企业”的赞誉不仅体现在对客户的反应上，也体现在企业管理中，能够及时改变并愿意做出改变才是靠得住行得通、能出好产品能有好效益的管理。
优化创新节省生产成本
“市场颓势中显示出成本的边际效应”。
当好形势急转直下，我们要怎么办？中材叶片很好的回答了这个问题。先市场而动的好习惯带来了好成绩。
2010年的风电市场风生水起，到了2011年，市场忽然颓靡，一套风电叶片售价从120-160万元急降至80-90万元还依然供过于求。其实形势从来不是忽然变坏的，量变引起质变，总有压垮骆驼的最后一根稻草，只是谁能够在最后一根稻草落下之前逃开谁就成了赢家。中材叶片在2010年制定计划和战略时就居安思危，预期到市场洗牌早晚要来临，不如早做应对。全企业从产品优化和结构调整开始，用技术革新打了一场漂亮的翻身仗，成为市场颓势下唯一实现盈利的企业。
用国产化材料替代。风电叶片制造材料的成本占到总成本的80%多，如果这块成本降低，总成本将会有可观的下降。2011年之前风电叶片材料诸如纤维、树脂等均采用进口材料，价格较高，售价高的时候能有盈利，售价降低后立刻变为亏损。中材叶片有北京玻钢院复合材料的技术储备，而同属中材集团的另一家兄弟单位泰山玻纤同样是国内玻璃纤维领域的佼佼者，依托这些技术优势，中材叶片在2011年6月通过技术验证和准备将玻纤材料全部国产化。这一举措使得一支风电叶片的重量从6.25吨降至5.75吨，以每公斤40多元的成本计算，单一支产品就可节约成本2万多元。
当行业内其他企业的产品售价大于成本，不能接更多订单以免造成更多亏损时，唯有中材叶片用材料替代解决了成本问题，敢于提高生产量接更多的订单，在全行业亏损时实现了微利，显示了成本下降带来的可喜的边际贡献。
国产化材料的替代也反过来刺激了进口材料价格的降低，行业内没有替代技术的其他企业也因为中材叶片的材料创新而受益，这项举措也带领了全行业更快地走出低谷。
靠技术革新。产品优化、结构调整一定绕不开技术革新，为满足主机厂商的采购需求，就要求技术研发人员不断创新，提高生产效率和产品质量来保证供应，在粘接角一次成型和叶根预埋的技术改造方面，中材叶片走在了前列。
风电叶片粘接部位是生产质量控制的难点，中材叶片发明了粘接角一次成型技术，风电叶片主体材料在主模上铺敷后,将预成型剪切肋和预编织粘接角布层定位安放在壳体上，采取特定辅助体系进行一体灌注成型，去除辅助材料后即可进行一体胶接合模。结果显而易见：单片主模占用周期可压缩至20小时以内，生产效率提高1倍，原来一条生产线平均每两天生产一支风电叶片，现在只需要一天就可完成一支。并且树脂和结构胶用量减少，粘接角成型和剪切肋粘接质量提高。
叶根预埋技术是对现有的后打孔模具进行改造，转换成实现预埋螺栓套成型工艺的叶片制造模具，这种方式可以降低模具的投入成本，实现资源的有效利用。
此外，中材叶片还创新班组构成，根据各个班组的生产情况，压缩班组数，组成二个主要的班组——铺层班和粘接班，原有一个班组可能需要18个人左右，现在通过工具优化、人员熟练等将人员降到12人左右，大叶片制造也最多需要16个人一组，实现了减员增效，减少了单位产品劳动用数。
这些降本增效的举措效果显著，2011年，在全行业的需求量下降了50%的情况下，中材叶片逆市保持销量不变，市场占有率提升到12%，客户飙升至18家，到2012年市场占有率再次提升，达到18%，入市短短4年的时间，就脱颖而出稳稳站住了第一的位置。
拾级而上，稳步攀登，中材叶片已经并正在跨越一个又一个山峰，无论是占领国内低风速区域市场还是拓展海上风电叶片乃至国际化战略推进，从一线一点一滴干起来的高管团队从容淡定，成足在胸：江西萍乡低风速产业基地已经建成，77.7米海上风电叶片成为优质技术储备产品，除中国外的8个国家和地区已经用上了中材叶片的产品，“我们有计划有目标，脚踏实地完成就行了”，黄再满表示，“未来我们希望能够全面纳入国际一流主机厂供应商体系，到十三五末，实现全球风电叶片市场占有率排名前三。我们要继续进行源头创新、集成创新，降低度电成本，做到惠国惠民。”目前中材叶片共有员工3600多人，平均年龄只有23岁，“我们有机会有舞台，我们敢于展望未来”。成为具有较强国际竞争力的风电叶片研发制造和服务提供商，中材叶片正在坚定前行。
