作者按：事务愈往深处发展，愈于细节之处见成败。时下，地铁建设在全国各大城市如火如荼，各施工企业施尽招式，蜂拥而上。二公司作为地铁施工的王牌之师，将精细化管理作为“倚天屠龙”，直指地铁市场。
作为我公司进入昆明地铁建设市场的首个项目，昆明地铁项目部于2010年5月组建，组建之初就面对着盾构掘进单价低，外部环境影响盾构施工连续掘进，变更索赔空间小，建设单位计价条件苛刻等十分不利条件。在困难前坚定信心，在迷惑中寻找思路，项目团队稳扎稳打，步步为营，频频出招，走出了一条精细化管理之路，仅通过精细化管理产生的直接经济效益就达300余万元。由于外部不可抗因素，项目部累计停工近一年，各项非生产性开支翻倍增加，但通过公司成本跟踪考核反映，项目部基本能保证初期预算，如果加上正在办理的变更、索赔，可能会好于预期，精细化管理功不可没。
精筹划 细安排
凡事预则立，不预则废，昆明地铁项目部注重事前筹划，走在问题的前面。项目管理整体策划精准与否，对项目整体管理是否顺畅将起到至关重要的作用。昆明地铁项目部管理团队基本是从成都地铁项目裂变而来，因此项目管理制度、管理模式、管理标准等已然成型，对此，项目部将项目整体策划的重点放在差异方面，努力寻求与成都盾构的不同点，力求管理策划精准。
项目部多次组织部室负责及以上人员，认真研判施工合同、研究昆明的水文、气象、地形、地质、临时工程条件、沿线基本情况，走访相关单位，寻问他们施工中遇到的难题。通过策划，把问题想足，并解决于前期之中。
项目部通过对现场施工情况调研，发现盾构穿越密集城中村房屋建筑群，若按原合同规定采取钻孔加固的办法无法实现，而施工合同规定，根据实际施工设计图进行计量。对此，为确保该区间掘进顺利推进，项目领导积极与业主、设计院沟通，建议采用隧道管片预留处钻孔注浆的方式。此策划既为盾构顺利推进创造了条件，又为项目增效打下了伏笔。
项目部通过各责任成中心的预算及资金计划与施工进度进行匹配，预判感到，项目过程资金将极为紧张。对此，项目部积极与上级机关沟通，从其他项目调配4台电瓶车，10993m的钢轨，有效缓解了项目资金紧张度。
盾构机选型及优化是项目前期策划的核心，项目部充分依靠内部专家的力量，及时准确搜集各类信息资料，在确保盾构选型与地质相匹配的基础上，对盾构设备进行了局部优化。如将推进油缸控制按钮并到了管片拼装摇控上，减少了一名油缸控制手。通过实地调研，预判盾构机穿越的地层极有可能会出现有毒在害气体，与厂家沟通，为盾构机配置了有毒有害气体监测系统，这在国内属首例。这套系统的预配，为安全穿越有毒有还地层发挥了关键作用。
精制度 细程序
没有规矩，不成方圆，项目部将制度和程序作为推进精细化管理的保障，并且力争制度本身精细。
在标准化的基础上，项目部结合实际情况不断对制度和程序进行精简、细化，去除制度、程序中大、空、虚的部分，并将其中重要、关键的部分说得更加明确，甚至量化。如细化相关制度明确安全、质量卡控点315个，对应控制措施350条。再如管片拼装，项目部明确质量控制点12个，每个人每个岗位负责干什么，怎么干，相关制度中均写得清清楚楚。
项目部在精简、细化制度的同时，十分注重制度的执行，领导班子带头遵守制度，拥护制度，规矩做人，按程序做事。
对于违反制度的人，均按照项目规定处理，绝不留情面，而对于那些遵章守纪的模范员工，项目部还会给予奖励。正是领导们的模范带头和奖罚分明，敬畏制度、拥护制度、执行制度的风气在昆明地铁项目团队中日益浓厚，并不断推动着精细化管理前进。
精成本 细管控
成本管控是精细化管理的重要内容，也是精细化管理的重要体现。昆明地铁项目部上下一致，确立了时时讲成本，处处重管控的管理思路。
优化。自开工以来，项目部通过大大小小的方案优化，累计节约了大量成本。渣坑由原计划的外挂式改为在顶板上施作，共节省成本49.5万元。项目部成立初期，资金压力巨大，项目领导积极与上级机关沟通，从其它项目调拨电瓶车及钢轨等设备物资，减小了项目初期资金压力约492万元。第三区间自己采购一台变压器取代两台变压器并与业主协调从隧道内引自来水管道到第三区间，节省成本32万元。通过前期积极与设计院、业主沟通，努力将地面注浆改为洞内注浆，并采用厚浆技术，不仅确保了投资额不变，同进也实现了盾构掘进每公里节约成本12.6万元。
创新。项目部借助 “五小”平台，鼓励项目部人员积极进行技术改进，这已成为各职能部门在业务上的“必修课”，为项目节省了大量成本。如：小型轨枕技术的采用给项目节省材料成本70万元；掘进时只启动三个驱动电机中的两个节省电费约42万元；利用变压器功率补偿器使变压器功率因数提升到0.95左右，整个项目节约电费约34万元；盾构机高压电缆接驳适用电缆接驳箱替代热缩法，改电缆检测方式为自检，节约成本约13万元。
量、质、价三管齐下。为保证采购质量，降低采购价格，项目部召开经理办公会专题会议研究方案，最终确定了实行量、质、价三控措施，即物资采购部门对材料质量、价格负责，受项目领导和材料使用部门监督，物资使用部门对材料数量负责，杜绝浪费，受项目领导和物资采购部门监督。对于物资价格，采购部门每月初进行晒价，使用部门甚至项目所有人员发现物价较高时，可直接向物资部门或项目领导报告，也可提供物美价廉的购货渠道。
昆明地铁项目部在降本增效方面的原则就是见缝插针，路径是方案优化，科技创效，物资量、质、价三控，保障是制度制约、思路清晰、执行有力，目的是形成良性的成本管控体系。
精团队 细育人
团队是精细化管理的核心，项目经理宋修元在管理上有他自己的一套思路，他说过：“在精细化管理的道路上，我们要打造一个团队，培养一批人才。
项目部成立之初，人员缺乏，一方面考虑将人员配备标准，一方面考虑学员思想单纯，便于企业理念的驱动，便一下子接收了16名2010届新学员。针对这16名学员的培养，项目按照自身管理理念制定了一套有针对性的培训体系。只有让每个人发挥自身的长处，才能使人才利用高效。因此，项目部规定在学员见习期间实行轮岗制，每个学员结合自身专业，至少选择两个以上岗位见习，见习期结束后，结合学员专业、性格、专长进行定岗，力求发挥每个人的最大的效力。
项目部依靠讲和谐、讲温暖、讲奉献的文化凝聚着这个团队，在团队成长过程中，项目领导有意将精细化管理的理念融入团队日常工作中，并不断对团队进行精细化管理知识的培训，以此来提升团队精细化管理的意识和能力。至今，2010年16名学员除去调到公司其它项目的，其余全部在岗，无一人辞职。
雨果说过：“你可以抵抗军队的入侵，但你没有办法抗拒顺应时代需求而产生的观念。”精细化管理是大势所趋，在施工企业中，正越来越多的项目在走精细化管理之路。可以这么说，在激烈的市场竞争中，精细化管理做得好则功成，精细化管理做得差则业败。昆明地铁项目部没有把精细化管理当成一场运动，而是真正将其作实实在在地作为干好项目、提升企业竞争力的必经之路。精细化管理是一个永续精进的过程，没有最好，只有更好，我们有理由相信昆明地铁项目部在精细化管理的道路上会越走越精彩。